El sentido común tradicional, incorpora el “factor humano” al Servicio al Cliente introduciendo procedimientos basados en procesos de información. Estos procesos tienen el propósito de ensamblar datos dentro de productos de “información”, estructurados como documentos y registros, datos, las acciones centrales son almacenar, recuperar, transmitir, manipular, ensamblar y comparar. La aproximación a este tipo de procesos proviene de las disciplinas del Diseño de Tecnologías de Información. Una práctica marginal para abordar el aspecto humano del Servicio al Cliente es la motivación del personal, que no tiene efectos duradero y además no es evaluable en sus retornos.

Si bien éstas prácticas y disciplinas son necesarias para desarrollar procesos de Servicio al Cliente, son insuficientes. Nunca abordan lo que podemos denominar como “hard”, que es la producción de acción y el logro de prácticas de satisfacer al cliente, sólo se quedan en los datos, reportes y procedimientos, pero no hay acción efectiva en el campo del Servicio al Cliente.

Contrastando con la dimensión “soft” del Servicio al Cliente, abordemos ahora la dimensión “hard”. El propósito es completar transacciones de negocios y satisfacer clientes. Estas transacciones están estructuradas en el Ciclo Básico de Trabajo, Roles (clientes y realizadores), Acciones (entendidas como compromisos no como tareas), Condiciones de Satisfacción y Tiempo. La perspectiva para entender, diseñar y realizar esta dimensión es a través de las Redes de Coordinación.

Sentido Común (soft):

1. Los Procesos son flujos de materiales, información y actividades
2. Los Procesos son un conjunto de entradas y salidas (inputs/outputs)
3. Los Materiales, Datos y Personas tienen la misma importancia en la comprensión y realización de los Procesos.
4. Los Procesos requieren de un correcto manual de prácticas procedimientos para su operación.

Red de Coordinación (hard)

1. Los Procesos son flujos de transacciones o intercambios de compromisos
2. Los procesos son un conjunto de personas trabajando juntas para producir satisfacción al Cliente
3. Las personas son lo principal en la comprensión de los Procesos. Los materiales y los datos están para fundamentar el trabajo de las personas.
4. Las prácticas y acciones son la ejecución concreta de los Procesos, si ellas no ocurren los Procesos no funcionan.

La Red de Coordinación de Servicio al Cliente

La red de coordinación para diseñar y ejecutar el Servicio al cliente se fundamenta en el el Ciclo Básico de la Acción, este es la unidad base del análisis y rediseño de procesos (entendidos como redes de coordinación de acciones o compromisos), esta célula básica está constituida por la esquematización de una relación de intercambio de compromisos entre dos personas. Entendemos al Ciclo Básico de la Acción como: una serie de transacciones, en las cuales los clientes y los realizadores hacen ofertas y pedidos, negocian y alcanzan acuerdos acerca de las condiciones de satisfacción que serán realizadas, hacer el trabajo, reportar la realización cuando esté terminado y declarar satisfacción.

Los componentes básicos del Ciclo Básico de la Acción son: Cliente, Realizador, Condición de Satisfacción, Tiempo de Ciclo, Observador. A partir de la definición que hemos dado también observamos componentes de lenguaje, estos son los siguientes: Ofertas, Pedidos, Promesas y Declaraciones.

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El Servicio al Cliente es un asunto extremadamente relevante en muchas esferas de los negocios. El servicio al Cliente no sólo es clave para la operación del negocio, el mantenimiento de los clientes sino que también es un espacios para desarrollar mejoras, cambios, innovaciones y desarrollar nuevas ofertas de productos y servicios. Frecuentemente, las compañías con buena reputación en Servicio al Cliente, tienen identidades sólidas en sus industrias lo que les permite cobrar precios mayores que sus competidores, como consecuencia de la valoración que hacen los clientes por el estilo de relación que establecen con ellos –no sólo la calidad de los productos y servicios- por lo que están regularmente a pagar un diferencial de precio superior.

Algunas veces las compañías desarrollan una forma de Servicio al Cliente única en su mercado, a veces toman fuertes riesgos, para desarrollar un estilo particular de relación con el cliente. Otras compañías invierten y capacitan a su personal, dado el valor que genera esta habilidad, dado que el Servicio al Cliente puede ser evaluado de manera pragmática y financiera.

Uno de los aspectos centrales de un Servicio al Cliente sólido y efectivo se basa en la capacidad de escuchar como el cliente interpreta nuestro Servicio, pero también como es entendido el Servicio al Cliente al interior de la compañía. En este campo, las compañías desarrollan una manera concreta y particular en torno a como cumplen o no los compromisos que hace con sus clientes a través del Servicio al Cliente o sus áreas comerciales, lo cual define lo que la compañía valora y no valora en relación al Cliente, lo demás es “música”, ya que es en la acción donde efectivamente se observa si la compañía está orientada al cliente y mercado o hacia la producción o internamente.

Si comparamos con la inversión en tecnología asociada a la comunicación con clientes (CMR, las Plataformas de Servicio al Cliente o Infraestructuras de Servicio al Cliente) con la inversión en capacidad de producir la acción y el desarrollo de habilidades para escuchar al cliente y coordinar los compromisos podemos decir que en estas últimas es casi inexistente. Estas habilidades son las que finalmente producen la acción en la relación con el cliente, por muy automatizado que esté un proceso de Servicio a Clientes, siempre la acción humana es la que hace que se cumpla o no lo que se le promete a un Cliente.

La capacidad de escuchar es una habilidad crucial para producir valor en el Servicio al Cliente y es la única manera de que el cliente aprecie que la compañía está a cargo de sus pedidos, insatisfacciones y preocupaciones, pero también es la mejor manera de producir ofertas que el cliente acepte y pague por ellas.

El Servicio al Cliente se sostiene sobre dos elementos fundamentales escuchar al cliente y coordinar compromisos, pero también existe un aspecto en el trasfondo que hace una diferencia en el estilo de como ocurre el Servicio, este El cual es escuchar y conectarse con las emociones de los Cliente, compartir sus contextos y entender sus preocupaciones, este aspecto permite revelar el qué y cómo mejorar en el negocio, además, proporciona una manera concreta para poner el foco de la acción en ellos y orientarnos a lograr resultados que produzcan utilidades.

El sentido común apuesta a entender y producir el Servicio a Clientes a partir de las herramientas, infraestructuras y procedimientos, creyendo que de esa forma aseguran niveles de satisfacción del cliente mayores y la generación de valor para el negocio. Sin embargo nada eso es concreto, si es que el cliente no lo ve o no le importa, lo que el cliente ve e importa es el estilo que tiene la compañía para escucharlo, atenderlo y cumplir lo que le promete, sólo por esto está dispuesto a pagar, esto es lo único concreto en el Servicio al Cliente.

En esta época de crisis económica una de las preocupaciones más frecuentes de las empresas es reducir gastos, sin embargo considero que se debería de poner más atención en la forma de incrementar los ingresos, o bien, las ventas, ya que de esta manera no sería necesario reducir costos, perder talento o gente estratégica dentro de las organizaciones.

Mi intuición apunta a que es importante concentrar nuestros esfuerzos en cuidar a los clientes actuales y en la búsqueda por generar nuevos. Para esto es esencial cambiar las prácticas que tenemos acercándonos más a los clientes e intensificar nuestra efectividad con ellos, porque mientras más clientes satisfechos tenemos más segura es la estabilidad y de esta forma nuestros clientes no se marcharán.

Otro consejo es invertir también en mejorar las habilidades comerciales brindando valor al cliente y un mejor servicio donde nos esforcemos en lograr la satisfacción de este. Tenemos que cambiar la mirada para procurar las relaciones con los clientes, los clientes piensan en tu competencia cuando estás lejos de ellos.

Las prácticas básicas son: visitar a los clientes, llamarlos continuamente aunque no tengan ninguna inquietud, pensar en qué necesita el cliente y como lo puedo tener contento, explorar en sus preocupaciones, así como hacer ofertas a clientes nuevos, éstas son algunas formas de generar valor al negocio.

Las épocas de crisis son buenos momentos para reinventar nuevas formas o estilos de trabajo que mejoren la efectividad de la empresa, pero debemos generar esta forma en toda la organización para que todos valoren al cliente de la misma manera y puedan incorporar estas prácticas en su trabajo cotidiano.

Parecen complejas las formas de resolver los problemas financieros dentro de las empresas, pero si cambiamos algunas prácticas obtendremos cambios que muestren valor a corto plazo, sólo hay que ser persistentes para formar hábitos nuevos en las personas.

“En los negocios la pregunta no será ¿seguimos con la jerarquía o nos organizamos en red?, sino ¿dónde seguimos con la jerarquía y dónde empezamos a jugar con modelos en red?”. Clay Shirky, Here Comes Everybody: The Power of Organizing Without Organizations.

Por mucho que las redes sociales y las prácticas de trabajo colaborativo están “invadiendo” distintos ámbitos de nuestra sociedad, llegando incluso a dominios que muchos pensábamos iban a resistirse a la introducción de estas prácticas y tecnologías. La elección de Obama marcó un hito que es una inflexión a las viejas prácticas de participación y activismo político. Mi impresión, a pesar que hoy todos somos Obama, es que en este campo las redes sociales operaron a pesar de los políticos tradicionales.

Ahora quiero compartir una interpretación acerca de la manera en que las compañías se comportan en este campo. La estadística nos dice que si preguntamos en una empresa por su organización, el porcentaje de veces en que la respuesta tendrá que ver con una forma de red es mínimo. Puede que se incremente con el tiempo, pero los hechos son obstinados.

Las compañías aún se organizan sobre la base de ahorros en los costos de transacción, no han podido construir modelos en estos costos sean menores a través de un modelo diferente al modelo jerárquico actual. Tenemos que tener en el contexto que desde las ideas de Coase (1937), esta interpretación y explicación ha sido una poderosa manera de entender que en las empresas prima el “interior” frente al “exterior”, por mucho que declaren su “orientación al cliente” como foco de su negocio. Afuera se lleva a cabo lo que no es central para el negocio. Gary Hamel y C.K. Prahalad convirtieron esta idea en un paradigma de organización de las compañías a principios de los noventa. Lo fundamental está dentro de la organización y lo accesorio está allá fuera.

Los años han pasado, el contexto se ha invertido y quizás debemos hacernos algunas preguntas: ¿aún lo fundamental del negocio está dentro de la compañía?, ¿Cómo la compañía incorpora los nuevos conocimientos que hoy hay en el mercado y que sobrepasa por creces los conocimientos y recursos que existen en el mercado?

Quizás el reconocer la ignorancia es el primer paso que deben hacer los líderes de las compañías. Al menos reconocer con humildad socrática que es probable que nuestras grandes oportunidades en innovación naveguen por mares alejados de nuestras rutas comerciales. ¿Estamos dispuestos a alejarnos de lo conocido y aventurarnos a mares inciertos y desconocidos? Quizás la supervivencia de las compañías actuales, al menos de sus modelos de negocio, dependa de estas nuevas aventuras.

El momento actual de crisis financiera y económica, para la mayoría significa un momento de grandes quiebres; pérdida del empleo, caída en las ventas y utilidades, etc.. Sin embargo, estás crisis nos revelan también grandes oportunidades.

Para ser efectivos en estas circunstancias, no es necesario ir a los extremos: desde la arrogancia de observar a los otros como ciegos y agobiados mientras nosotros descubrimos las oportunidades nunca antes vistas, asumiendo que somos los únicos capaces de verlas y aprovecharlas; hasta la cautela excesiva, en que el único propósito es sobrevivir, postergando acciones imprescindibles para la estructura del negocio. Los extremos no son recomendables, si de verdad queremos tomar acción y no sólo hablar de la acción.

Miremos al mercado, siempre en estos momentos es posible revelar desperdicios en las relaciones con nuestros clientes, la ausencia de prácticas y prácticas no efectivas en la relación comercial, muchas ventas que en realidad son reactivas a los pedidos de clientes y no son producto de ofertas de nuestros vendedores, relaciones poco sólidas con los clientes, etc.. Hay muchas áreas donde podemos intervenir, generándo cambios y valor en estos momentos de contracción económica. No hablo de casos hipotéticos, pienso en casos concretos basados en observaciones de compañías con las cuales interactuamos y que no se diferencian mucho de otras en sus mismas industrias.

Éstas tienen oportunidades únicas para transformar su estilo comercial, introduciendo nuevas prácticas en sus equipos de venta, avanzando desde el tomar pedidos a vender, cultivando relaciones sólidas y cercanas con los clientes, evitando así la pérdida sistemática de sus clientes, mejorando la efectividad de la acción comercial incrementando la productividad de la acción de ventas. Todo esto es posible de producir en muchas industrias y negocios, a pesar de la crisis.

Mirando hacia la operación de las compañías también hay oportunidades. En un contexto de crisis, siempre se nos revelan áreas de reducción de gastos, las que en otros contextos de mayores ingresos permanencen ocultas: áreas de baja productividad en que es posible modificar estándares o incluso rediseñar procesos, reduciendo y eliminando todas las acciones que no le producen valor al cliente o al negocio pero que fueron heredadas de otros contextos o tradiciones. Emprender estás acciones nos generan no sólo ahorros, sino que mejoran la productividad y resultados del negocio. Esto no significa reducir áreas claves o estratégicas del negocio, muy por el contrario, implica poner mucha más fuerza y foco en las acciones que constituyen lo fundamental del negocio, identificando claramente las áreas de generación de valor.

Muy por el contrario al sentido común, en los momentos de crisis es necesario producir acciones con mucha más fuerza y foco, cultivar un estado de ánimo de resolución y ambición para producir transformaciones postergadas o que antes no aparecían como prioritarias. Estas áreas de acción no siempre es posible desarrollarlas y siempre dependen de la habilidad de los líderes para observarlas, generarlas y aprovecharlas, si titubeamos, nos basta mirar al mercado y siempre hay alguien que ya las está emprendiendo, avanzando donde nosotros podríamos estar haciéndolo.

Llegado el momento en la conversación nos dicen: “Háblame de ti…”
Nuestro cuerpo reacciona automáticamente con cierta incomodidad, las manos sudan y los ojos tratan de enfocar hacia otro lado diferente a nuestro interlocutor, ¿Quién eres?, ¿Qué has hecho? ¿A dónde quieres llegar?

Creo que en general durante el largo proceso del aprendizaje, nos enseñan a observar nuestro entorno y a entender el por qué de lo que pasa en el mundo, casi siempre estamos desde el balcón observado, para así poder entender e interpretar el mundo en el que vivimos.

No es sino hasta que pasamos por algo que irrumpe nuestro andar que volteamos a vernos y comenzamos a preguntarnos ¿por qué me pasa esto? y ¿cómo soy?, en mi opinión es más fácil hablar de nuestro entorno que de nosotros mismos.

El poder observar el tipo de persona que somos no es un asunto de curiosidad o vanidad personal pero, ¿por qué conocernos justo ahora si quizá lo que encontremos no nos agrade?, creo que estos son algunos aspectos que deberíamos contemplar:

1. Porque ante el desconocimiento de quién somos nos agobiamos cuando no tenemos “una” respuesta.
2. Porque sin percatamos vivimos una existencia ciega donde no aprendemos de los quiebres que experimentamos o anticipamos los que vienen a futuro.
3. Porque la vida no es sólo para vegetar y dejarnos llevar, sino que nos tenemos también la posibilidad de inventarnos y reinventarnos permanentemente.

A veces sentimos que la vida nos trata como marionetas haciendo y deshaciendo de nosotros a su antojo, no hay que engañarnos: la vida no posee voluntad propia. Lo que nos pasa tiene que ver más con lo que hacemos, con lo que somos capaces de observar, de nuestra propia capacidad de intervención y tomar acción, no solo sobre nuestro entorno, sino también de nosotros mismos.

Ya lo decía Friedrich Nietzsche “Cada uno debiera desarrollar la capacidad de hacer de sí mismo su obra de arte”. Para asumir esta responsabilidad es preciso aprender a escucharnos, escuchar e interpretar lo que se dice de nosotros y pensar lo que queremos producir en los demás, esto así quizá ayude a responder la pregunta que nos hacíamos al inicio.

No existen grandes diferencias entre las relaciones de trabajo, negocio y sociales

Muchas veces no nos damos cuenta de la importancia de hacer relacionescon otras personas. En todos los espacios donde nos desenvolvemos, siempre existen personas con algo en común con nosotros y sino siempre hay conversaciones donde podemos aprender de la historia y experiencia de otros.

No existen grandes diferencias entre las relaciones de trabajo, negocio y sociales, creemos que unas son más serias que otras, pero la realidad es que estas se cultivan y se mantienen de la misma forma. Claro que en el aspecto laboral, debemos buscar la forma de llevar la relación laboral a un espacio más abierto y de confianza donde se pueda conversar de distintos temas, esto te abre posibilidades con los demás.

Si reflexionas en la forma de comportarte con tu pareja o con tus amigos, debes pensar en ser igual con un cliente, un compañero de trabajo o una persona con la que colabores, se nos olvida que con los que tratamos en los negocios también son personas y si estás a cargo de ellos se produce una confianza que fortalece la relación.

Claro que si esto te lleva a la reflexión contraria, de que no cuentas con buenos amigos, ni pareja, talvez estés ciego y equivocado a las prácticas que realizas con las personas y lo mismo te puede estar sucediendo en el aspecto laboral, lo cual te perjudica a perder clientes o posibilidades con estos en el futuro.

Este tema es de suma relevancia ya que en el mundo actual grandes negocios se cierran en espacios sociales y muchos se abren también, por eso debemos mirar las relaciones como un factor clave para movernos en los entornos donde vivimos, sobre todo en la cultura mexicana, las cosas se consiguen por el hecho de tener la relación, más que por un buen servicio o por la calidad de la oferta.

Sugiero pongan foco rojo en la forma en que se desenvuelvan, porque les aseguro que su forma de comportarse en sus espacios sociales es muy similar en el trabajo, por eso tomen en cuenta que las relaciones de cualquier tipo necesitan de cierta recurrencia, cercanía y estar a cargo del otro, y esto es una condición para ambas partes.

Tenemos la creencia de que las dependencias del gobierno no logran producir los resultados que la población espera: enfocar sus intereses hacia el cumplimiento del bienestar social, sin lograr la adecuación, articulación y eficacia de determinados medios a los objetivos.

Las estructuras jerárquicas de los organismos gubernamentales actuales impide que las ideas llegan a los niveles de toma de decisiones por falta de comunicación efectiva y desconfianza; en los cargos medios, poca gente sabe trabajar en equipo, al tener gran número de candados y oficios, obligando a que las propuestas o proyectos pasen por muchas manos, lo que va diluyendo la resolución y el propósito de las propuestas; así es como esta estructura jerárquica limita la acción.

Las organizaciones han sido capaces de funcionar eficazmente con el modelo de “mando y control” y que ha crecido bajo el supuesto de que el orden jerárquico es un mecanismo de control y coordinación necesario y eficiente. La razón es que es el modo seguro de proceder, y hemos sido capaces de funcionar bajo dichos condiciones en un entorno razonablemente predecible y estable.

Esto se debe al miedo y a la ansiedad de “pérdida de control” o de “supervivencia”, que no sólo experimentan las personas que trabajan al interior de una institución gubernamental. A menos que cambiemos esta perspectiva, no llegaremos a nuestros objetivos, alcanzaremos nuestros ideales y, en casos extremos, no sobreviviremos. Sin embargo, también nos produce ansiedad la idea de renunciar a algunos de nuestros supuestos y prácticas tácitas, la llamada ansiedad del aprendizaje.

La falta de entendimiento del trabajo en equipo, disminuye las capacidades de comprensión y acción holística. Como gobierno se tendría que trabajar por un bien común y no por intereses particulares. La inercia del día a día hace que el propósito de cada rol en particular se pierda, la forma en que cada plan tiene relación directa con las distintas áreas en las dependencias, y afectan o benefician a cada una de éstas.

Subsiste una falta de líderes, que crean en su trabajo, que enfoquen a los equipos a un fin común y motiven a las personas, uno de los mayores problemas creo es la perdida de sentido de porque se esta ahí. Hace falta pasión en lo que se hace. Creer en lo que se hace. La paradoja es que este no es un fenómeno exclusivo de las instituciones públicas, es fácilmente observable tambièn en el mundo privado.

Es común que perdamos el foco de las promesas que tenemos y que por lo mismo dejemos de llevar a cabo acciones claves por falta de claridad en distintos ámbitos de nuestra vida. Por ejemplo, si no declaramos el rol que desempeña cada persona dentro de una organización, tendremos problemas con la declaración de promesas y el cumplimiento de las acciones derivadas de esas promesas, o podemos tener problemas de estados de ánimo cuando miembros de un equipo sienten su espacio invadido por otros miembros del mismo, ya que no existe la declaración de los roles y reglas que desempeña cada integrante de un equipo de trabajo.

En la mayoría de los casos estos problemas surgen a partir de la falta de declaraciones de los líderes. La función de un líder es declarar los puntos anteriores para así llevar a cabo el trabajo del equipo. El enfoque a la estrategia por parte de las organizaciones y la resolución de toma de acción empieza a partir de las declaraciones de los líderes.

Los equipos exitosos son aquellos donde los integrantes del equipo se comprometen con la autoridad del líder, esto implica adquirir el compromiso de ejecutar sus declaraciones. Y estos se comprometen a respetar y a poner en práctica la misión, la división del trabajo y los estándares declarados por el.

¿Pero, qué sucede cuándo esto no ocurre? Precisamente empiezan a aparecer quiebres cuando el líder no hace uso del poder que le fue dado, el poder de hacer declaraciones y conducir a las personas que tiene a su cargo. El poder, es la capacidad de alguien que al hablar genera acción, la capacidad de que nuestras declaraciones sean aceptadas por una comunidad y nuestra aptitud para generar promesas y la confianza de otros. La autoridad personal o el liderazgo se fundamentan en el poder y credibilidad que le otorga la comunidad. El líder, como respuesta al punto anterior, debe de comportarse de forma coherente y congruente.

“La burocracia destruye la iniciativa. Hay pocas cosas que los burócratas odian más que la innovación, especialmente la innovación que produce mejores resultados que las viejas rutinas. Las mejoras siempre hacen que aquellos que se hallan en la cúspide aparezcan como unos ineptos. ¿A quién le gusta aparecer como inepto?” Una guía para el método de tanteo en el Gobierno, Archivos Bene Gesserit, Dune

Afortunadamente a diferencia de la cita que hago, en Iconoclastas hemos tenido la fortuna de poder emprender y realizar proyectos innovadores en varias empresas contando no sólo con el respaldo sino también el compromiso del líder y su equipo más cercano. Sin embargo, hemos encontrado oposiciones y resistencias en los líderes que no se sienten seguros de sus roles, en cuanto a su identidad, autoridad y/o competencias.

Muchas resistencias vienen por más aspectos que evitar sentirse ineptos, también existe el miedo a enfrentar desafío no conocidos y tener que andar por caminos antes no explorados, con el consiguiente esfuerzo de tener que aprender algo nuevo, reconocer nuevas áreas de ignorancia, aprender a lidiar con áreas de incompetencias sin avergonzarse y no menos importante, aprender a manejar los egos de nos ser los protagonistas de lo innovador y emergente.

Estos últimos son aspectos humanos y muy arraigados en nuestras culturas organizacionales, pero también propios de las culturas de negocios con un fuerte componente burocrático y corporativo, con insensibilidades al cliente y mercado. Regularmente, cuando encontramos a personas acostumbradas a hacer tareas recurrentes y rutinarias, sobretodo en productos y servicios commodities, el mover algún elemento que les cambie el contexto lo ven como una amenaza a su comodidad y a tener que enfrentar esfuerzos poco cotidianos.

La gran ceguera de estas posturas es no ver que el mundo siempre está en constante cambio, que es muy difícil poder mantener estabilidad sin adaptación permanente, muchas de las caídas en las ventas en las compañías tienen que ver más con la pérdida de valor de la oferta para el cliente, dada la abundante cantidad de oferentes que produce la evolución de los ciclos de vida de productos, que con ciclos económicos recesivos o de baja en la actividad económica. Más aún, los permanentes ciclos económicos exige con mayor razón el estar permanentemente modificando las ofertas actuales e inventando nuevas como una manera de sortear los períodos de crisis.

Siempre la innovación produce altos grados de subversión del orden establecido, no sólo dentro de las organizaciones, sino también en la red de relaciones que la organización tiene en el mercado. Subversión es “Inversión, desestabilización o revolución de lo establecido”, la innovación siempre produce este trastorno, en el mundo actual requerimos que vivir con menos ataduras a lo establecido, más livianos y más adaptables y flexibles, más abiertos a explorar en nuestras cegueras y disfrutar de nuestras ignorancias.