“En los negocios la pregunta no será ¿seguimos con la jerarquía o nos organizamos en red?, sino ¿dónde seguimos con la jerarquía y dónde empezamos a jugar con modelos en red?”. Clay Shirky, Here Comes Everybody: The Power of Organizing Without Organizations.
Por mucho que las redes sociales y las prácticas de trabajo colaborativo están “invadiendo” distintos ámbitos de nuestra sociedad, llegando incluso a dominios que muchos pensábamos iban a resistirse a la introducción de estas prácticas y tecnologías. La elección de Obama marcó un hito que es una inflexión a las viejas prácticas de participación y activismo político. Mi impresión, a pesar que hoy todos somos Obama, es que en este campo las redes sociales operaron a pesar de los políticos tradicionales.
Ahora quiero compartir una interpretación acerca de la manera en que las compañías se comportan en este campo. La estadística nos dice que si preguntamos en una empresa por su organización, el porcentaje de veces en que la respuesta tendrá que ver con una forma de red es mínimo. Puede que se incremente con el tiempo, pero los hechos son obstinados.
Las compañías aún se organizan sobre la base de ahorros en los costos de transacción, no han podido construir modelos en estos costos sean menores a través de un modelo diferente al modelo jerárquico actual. Tenemos que tener en el contexto que desde las ideas de Coase (1937), esta interpretación y explicación ha sido una poderosa manera de entender que en las empresas prima el “interior” frente al “exterior”, por mucho que declaren su “orientación al cliente” como foco de su negocio. Afuera se lleva a cabo lo que no es central para el negocio. Gary Hamel y C.K. Prahalad convirtieron esta idea en un paradigma de organización de las compañías a principios de los noventa. Lo fundamental está dentro de la organización y lo accesorio está allá fuera.
Los años han pasado, el contexto se ha invertido y quizás debemos hacernos algunas preguntas: ¿aún lo fundamental del negocio está dentro de la compañía?, ¿Cómo la compañía incorpora los nuevos conocimientos que hoy hay en el mercado y que sobrepasa por creces los conocimientos y recursos que existen en el mercado?
Quizás el reconocer la ignorancia es el primer paso que deben hacer los líderes de las compañías. Al menos reconocer con humildad socrática que es probable que nuestras grandes oportunidades en innovación naveguen por mares alejados de nuestras rutas comerciales. ¿Estamos dispuestos a alejarnos de lo conocido y aventurarnos a mares inciertos y desconocidos? Quizás la supervivencia de las compañías actuales, al menos de sus modelos de negocio, dependa de estas nuevas aventuras.