Tenemos la creencia de que las dependencias del gobierno no logran producir los resultados que la población espera: enfocar sus intereses hacia el cumplimiento del bienestar social, sin lograr la adecuación, articulación y eficacia de determinados medios a los objetivos.

Las estructuras jerárquicas de los organismos gubernamentales actuales impide que las ideas llegan a los niveles de toma de decisiones por falta de comunicación efectiva y desconfianza; en los cargos medios, poca gente sabe trabajar en equipo, al tener gran número de candados y oficios, obligando a que las propuestas o proyectos pasen por muchas manos, lo que va diluyendo la resolución y el propósito de las propuestas; así es como esta estructura jerárquica limita la acción.

Las organizaciones han sido capaces de funcionar eficazmente con el modelo de “mando y control” y que ha crecido bajo el supuesto de que el orden jerárquico es un mecanismo de control y coordinación necesario y eficiente. La razón es que es el modo seguro de proceder, y hemos sido capaces de funcionar bajo dichos condiciones en un entorno razonablemente predecible y estable.

Esto se debe al miedo y a la ansiedad de “pérdida de control” o de “supervivencia”, que no sólo experimentan las personas que trabajan al interior de una institución gubernamental. A menos que cambiemos esta perspectiva, no llegaremos a nuestros objetivos, alcanzaremos nuestros ideales y, en casos extremos, no sobreviviremos. Sin embargo, también nos produce ansiedad la idea de renunciar a algunos de nuestros supuestos y prácticas tácitas, la llamada ansiedad del aprendizaje.

La falta de entendimiento del trabajo en equipo, disminuye las capacidades de comprensión y acción holística. Como gobierno se tendría que trabajar por un bien común y no por intereses particulares. La inercia del día a día hace que el propósito de cada rol en particular se pierda, la forma en que cada plan tiene relación directa con las distintas áreas en las dependencias, y afectan o benefician a cada una de éstas.

Subsiste una falta de líderes, que crean en su trabajo, que enfoquen a los equipos a un fin común y motiven a las personas, uno de los mayores problemas creo es la perdida de sentido de porque se esta ahí. Hace falta pasión en lo que se hace. Creer en lo que se hace. La paradoja es que este no es un fenómeno exclusivo de las instituciones públicas, es fácilmente observable tambièn en el mundo privado.

Es común que perdamos el foco de las promesas que tenemos y que por lo mismo dejemos de llevar a cabo acciones claves por falta de claridad en distintos ámbitos de nuestra vida. Por ejemplo, si no declaramos el rol que desempeña cada persona dentro de una organización, tendremos problemas con la declaración de promesas y el cumplimiento de las acciones derivadas de esas promesas, o podemos tener problemas de estados de ánimo cuando miembros de un equipo sienten su espacio invadido por otros miembros del mismo, ya que no existe la declaración de los roles y reglas que desempeña cada integrante de un equipo de trabajo.

En la mayoría de los casos estos problemas surgen a partir de la falta de declaraciones de los líderes. La función de un líder es declarar los puntos anteriores para así llevar a cabo el trabajo del equipo. El enfoque a la estrategia por parte de las organizaciones y la resolución de toma de acción empieza a partir de las declaraciones de los líderes.

Los equipos exitosos son aquellos donde los integrantes del equipo se comprometen con la autoridad del líder, esto implica adquirir el compromiso de ejecutar sus declaraciones. Y estos se comprometen a respetar y a poner en práctica la misión, la división del trabajo y los estándares declarados por el.

¿Pero, qué sucede cuándo esto no ocurre? Precisamente empiezan a aparecer quiebres cuando el líder no hace uso del poder que le fue dado, el poder de hacer declaraciones y conducir a las personas que tiene a su cargo. El poder, es la capacidad de alguien que al hablar genera acción, la capacidad de que nuestras declaraciones sean aceptadas por una comunidad y nuestra aptitud para generar promesas y la confianza de otros. La autoridad personal o el liderazgo se fundamentan en el poder y credibilidad que le otorga la comunidad. El líder, como respuesta al punto anterior, debe de comportarse de forma coherente y congruente.

“La burocracia destruye la iniciativa. Hay pocas cosas que los burócratas odian más que la innovación, especialmente la innovación que produce mejores resultados que las viejas rutinas. Las mejoras siempre hacen que aquellos que se hallan en la cúspide aparezcan como unos ineptos. ¿A quién le gusta aparecer como inepto?” Una guía para el método de tanteo en el Gobierno, Archivos Bene Gesserit, Dune

Afortunadamente a diferencia de la cita que hago, en Iconoclastas hemos tenido la fortuna de poder emprender y realizar proyectos innovadores en varias empresas contando no sólo con el respaldo sino también el compromiso del líder y su equipo más cercano. Sin embargo, hemos encontrado oposiciones y resistencias en los líderes que no se sienten seguros de sus roles, en cuanto a su identidad, autoridad y/o competencias.

Muchas resistencias vienen por más aspectos que evitar sentirse ineptos, también existe el miedo a enfrentar desafío no conocidos y tener que andar por caminos antes no explorados, con el consiguiente esfuerzo de tener que aprender algo nuevo, reconocer nuevas áreas de ignorancia, aprender a lidiar con áreas de incompetencias sin avergonzarse y no menos importante, aprender a manejar los egos de nos ser los protagonistas de lo innovador y emergente.

Estos últimos son aspectos humanos y muy arraigados en nuestras culturas organizacionales, pero también propios de las culturas de negocios con un fuerte componente burocrático y corporativo, con insensibilidades al cliente y mercado. Regularmente, cuando encontramos a personas acostumbradas a hacer tareas recurrentes y rutinarias, sobretodo en productos y servicios commodities, el mover algún elemento que les cambie el contexto lo ven como una amenaza a su comodidad y a tener que enfrentar esfuerzos poco cotidianos.

La gran ceguera de estas posturas es no ver que el mundo siempre está en constante cambio, que es muy difícil poder mantener estabilidad sin adaptación permanente, muchas de las caídas en las ventas en las compañías tienen que ver más con la pérdida de valor de la oferta para el cliente, dada la abundante cantidad de oferentes que produce la evolución de los ciclos de vida de productos, que con ciclos económicos recesivos o de baja en la actividad económica. Más aún, los permanentes ciclos económicos exige con mayor razón el estar permanentemente modificando las ofertas actuales e inventando nuevas como una manera de sortear los períodos de crisis.

Siempre la innovación produce altos grados de subversión del orden establecido, no sólo dentro de las organizaciones, sino también en la red de relaciones que la organización tiene en el mercado. Subversión es “Inversión, desestabilización o revolución de lo establecido”, la innovación siempre produce este trastorno, en el mundo actual requerimos que vivir con menos ataduras a lo establecido, más livianos y más adaptables y flexibles, más abiertos a explorar en nuestras cegueras y disfrutar de nuestras ignorancias.

“El secreto del arte de entrevistar es dejar que el otro crea que te está entrevistando a ti. Empiezas hablando de ti y lentamente vas tendiendo la tela de araña y acaba contándotelo todo. Así cacé a Marlon (Brando)”, Truman Capote

La no muy lejana moda de Truman Capote, me permite resaltar algo interesante en su identidad y también en su manera de ser. Me remito a una pregunta que ya es casi un lugar común “¿Cómo una persona de Nueva Orleáns, arribista, egocéntrica y narcisito pudo lograr tener a sus pies a la elite de la elitista Manhattan?” Una respuesta tentativa es que lo hizo a través de su tremenda habilidad para conversar con la gente. De hecho, Capote decía que conversar era un arte, un “arte agonizante”. Por esto he utilizado esta referencia de Capote a su biógrafo Gerald Clark.

Tradicionalmente la gente piensa que la audiencia está ávida de escuchar las historias que les cuentan, pero mi experiencia me indica lo contrario, las personas (que conforman la audiencia) están mucho más interesadas en contar sus propias historias que escuchar las ajenas. Los políticos recién se están dando cuenta de esto, claro ellos aún piensan que escuchar es lo mismo que oír, las empresas por su parte comienzan a atisbar que escuchar a los clientes es algo que les trae valor.

El Manifiesto Cluetrain nos mostró camino, pero cuántos empresarios conocen este manifiesto y cuántos están tomando acción. Mi opinión es que un número marginal. Ahora esto es una tremenda oportunidad para los que entendemos las oportunidades que nos genera el escuchar de manera auténtica a nuestros clientes, electores, personas a seducir o con quien queramos establecer algún tipo de relación. Y también para “evangelizar” y vender esta forma de relación con el otro.

Una receta para el éxito: no compitas, conversa

Los mercados son conversaciones permanentes entre clientes y proveedores donde se hacen ofertas, pedidos, promesas, etc. Participar de él obliga a que desarrolles la capacidad de escuchar y articular tus propias conversaciones. Aprender a escuchar sus historias requiere una la habilidad para producir permanencia con otras personas, relaciones estables (de algún tipo pero estables), intercambiar opiniones, interpretaciones, mundos y preocupaciones diferentes a las tuyas.

Escuchar preocupaciones es una manera más potente de escuchar al cliente, pareja o elector, escuchar lo que nos dice, pero principalmente escuchar lo que nos dice, aquello que nuestro cliente, pareja o elector no sabe decir, pero le inquieta, donde tiene incomodidades pero no sabe como y quepuede pedirte.

Cuando nos conectamos con el corazón de nuestros clientes, pareja o electores, no tenemos que poner el foco en nuestras propias inquietudes, lo que deseamos (ventas, votos, amor, sexo o lo que sea) sino en ellos, sus preocupaciones, a través de ellas generaremos -en último término- lo que deseamos. Escuchémoslos, comamos con ellos, tomemos sus manos, dejémoslos orientarnos. A ellos les importa mucho contarnos sus historias.

Parafraseando la famosa y citada frase “It’s the economy, stupid” de James Carville, cuando asesoraba a Clinton en su primera campaña presidencial contra Bush padre, mostrando que en esa elección el tema clave era la economía y no otros temas, si se trataba de ganar. Nos revela una metáfora interesante si miramos a la introducción de nuevas tecnologías en las empresas. Ésta, regularmente refleja un patrón común, son proyectos que olvidan a las personas como el factor clave para su éxito o fracaso.

Son incontables las iniciativas que naufragan porque consideran una multiplicidad de factores a la hora de diseñar e implantar, sin incorporar el factor humano que interactuará con las nuevas tecnologías, poniendo en riesgo millones de dólares en inversiones y generando desperdicios a las empresas, pero sobretodo dañando reputaciones y confianzas en los proyectos de incorporación tecnológica.

Dado el mundo en que vivimos, permanentemente tenemos la demanda de la introducción de nuevas herramientas tecnológicas, para bajar costos, mejorar procesos o dar mejor servicio a los clientes, por lo que no podremos evitar estar de una u otra manera enfrentándo desafíos para involucrarnos en proyectos tecnológicos.

En este contexto, hay aspectos claves que es necesario considerar en el diseño e implantación de nuevas tecnologías:

• Las Prácticas Actuales: las personas tienen una manera de hacer su trabajo, en base a ciertos métodos, rutinas y también lo que interpretan que hacen.
• Las Prácticas Nuevas: la introducción de tecnología siempre modifica la manera en que las personas hacen su trabajo, es poco frecuente que sigan haciendo lo mismo que antes hacían y que el cambio sólo signifique hacer lo mismo con una herramienta.
• La Interacción con la Herramienta: un aspecto básico a considerar es como las personas se coordinarán con y a través de la nueva herramienta, evaluando que acciones nuevas implican para las personas y las que se eliminan.
• La Coordinación: regularmente la introducción de herramientas tecnológicas modifica el espacio de la coordinación de acciones de las personas, es decir como las personas construyen, ejecutan y evalúan sus compromisos con los otros. Este aspecto es clave y quizás el más importante aspecto que modifica el trabajo de las personas en cualquier organización. Siempre la red de coordinaciones con clientes, interna y proveedores se altera, los roles cambian, los compromisos se modifican en tiempos y la manera de hacerlos.

Además de los aspectos mencionados, también podemos considerar otros, pero si comenzamos por éstos aseguraremos un potencial de éxito mayor.

Requerimos una comprensión operacional mínima de qué entendemos por cultura

Cuando hablamos de cambios culturales, integración cultural o impedimentos culturales en los negocios, no buscamos una discusión académica sino una articulación pragmática, que no nos permita tomar acción y resolver los desafíos o impedimentos que enfrentan las empresas en sus mercados e internamente.

No es necesario hacer una gran exploración en las diferentes definiciones de cultura, sólo necesitamos tener un conjunto acotado de distinciones que nos permitan desarrollar iniciativas concretas. Requerimos una comprensión operacional mínima de qué entendemos por cultura, sino corremos el riesgo de caer en lógicas simplistas que son útiles para conversar del cambio cultural, pero no para realizarlo.

Curiosamente los desafíos que enfrenta la movilización de las estrategias de negocios en las empresas, son muy similares a los desafíos que se nos presentan en los temas de cambio, transformación o integración cultural.

Entre los aspectos de la cultura que requerimos considerar para cualquier proyecto cultural en las empresas están:

Enfoque de Negocio

Con este elemento queremos revelar que todo cambio cultural pasa por construir una visión de cómo la compañía será vista en el mercado, cómo generará valor en el mercado y para el cliente. Determinar los objetivos a producir y las promesas que hará al cliente, distinguiéndose así en el mercado.

El Estilo

Cuando hablamos de estilo queremos mostrar que la visión de la empresa, no está ajena a la manera particular en que la compañía realiza su operación y la identidad que produce en el cliente. Esto marca un sello particular en la manera de hacer el negocio, no es que la promesa al cliente sea diferente, es la manera particular que la distingue en el mercado.

Las Habilidades

La cultura de las empresas también se soporta por las capacidades del conjunto de la compañía, las personas que la componen. Muchas compañías olvidan que las personas de la compañía serán las responsables de producir en la acción lo que ellas planean o esperan, dejando de considerar las habilidades como una conditio sine qua non para la acción. Cada cultura posee un tipo particular de habilidades, y ellas viven en los hábitos de las personas y se observan en sus prácticas.

Las Herramientas

Cuando una compañía intenta un cambio cultural, debe considerar las herramientas que dispone y que requiere. Cuando hablamos de herramientas, estamos pensando en todo el software y hardware que el negocio necesita para su operación.

Las Estructuras

Las culturas tienden a generar subculturas que se van organizando de manera autónoma en función de múltiples variables que operan en las personas. Las personas se agrupan también en estructuras específicas para cumplir cierto tipo de compromisos. Estas estructuras formales e informales van determinando la cultura de una compañía.

Los Valores

Los valores en las culturas empresariales operan en dos dimensiones diferentes, por un lado están los valores que las empresas declarar poseer, como misiones y visiones, las que configuran en el espacio declarativo y normativo deseado; y por otro, existe un espacio pragmático que no necesariamente es coherente o está conectado con las declaraciones normativas. Estas diferencias se producen tanto porque las prácticas de las personas ocurren más en torno a los hábitos que a las declaraciones y también porque las empresas no son necesariamente coherentes con lo que incentivan a que las personas hagan.

Las Cegueras

Este aspecto es el más lejano al entendimiento de las compañías, pues como la palabra lo indica, son ciegos a sus cegueras. Como fenómeno humano es compartido y nadie ve las cosas que no ve, sólo un observador externo puede mostrar un área de ceguera. Cada cultura tiene su espacio desde donde observa y lo que oculta otros fenómenos. Las cegueras no son individuales o voluntarias, son compartidas y sociales, es decir, pertenecen a toda o la mayoría de una organización.

Lo principal es entender que conversamos porque existimos y existimos porque conversamos.

“De lo que se trata es de conversar con los otros, a fin de, comprendiéndolos, ampliar el universo del discurso humano” Clifford Geertz

Una parte central del trabajo que hacemos en Iconoclastas con nuestros clientes, es producir nuevos espacios de conversación entre personas que habitualmente no hablan o sólo tienen interacciones acotadas. En mi opinión, las rutinas de las personas tienden a estandarizarse y a convertirse en transparentes, lo que hace se refuerza además porque las personas limitan sus interacciones con quienes cotidianamente se coordinan, reduciendo sus espacios de conversaciones a unas cuantas personas. Read the rest of this entry »

Dar énfasis superiores a las emociones más carentes de hoy; el reconocimiento y el sentido de pertenencia.

“El hombre de hoy disfruta de su individualismo hedonista, pero vive angustiado. Consume para ser más feliz, pero no olvida en la lista de la compra los libros de autoayuda“. La Felicidad Paradójica, Gilles Lipovetsky.

Muchas veces ocurren fenómenos que no comprendemos desde las perspectivas que acostumbramos y podemos observar desde nuestro entorno. Cuando ampliamos la mirada y los vemos desde una perspectiva diferente, aparecen distinciones y hechos que permiten no sólo comprender sino actuar de una manera totalmente diferente frente a ellos.

Un caso que puede ejemplificarnos, es la permanencia y satisfacción de los empleados en sus empresas. Abordemos este tema desde una perspectiva más amplia que las empresas propiamente tal, abramos esta conversación observando un fenómeno de nuestras sociedades contemporáneas: el hiperconsumo.

Los empleados como personas viven en una sociedad donde enfrentan múltiples ofertas de bienes y servicios y muchas veces a su alcance, según el porcentaje de sus ingresos que destinen a ellas o de las posibilidades de endeudamiento que posean. Por otra parte, las antiguas culturas y distinciones de clase o segmento social se están erosionando, ya son menos inteligibles y la pertenencia a un grupo social no establece ya los modos de consumo.

Antes podíamos segmentar por consumo e identificar un nivel socioeconómico a través de observar los patrones de consumos de las personas, lo mismo en las empresas, los distintos niveles de salarios estaban muy relacionados a los niveles socioeconómicos y claramente a los modos de consumo de los empleados.

Curiosamente, la mayor oportunidad de acceso a la amplia oferta de bienes y servicios no ha redundado en una mayor satisfacción personal o satisfacción de los empleados en las empresas que trabajan, es fácil observar la permanente tensión entre el nivel de ingreso y los niveles de gastos, con las consecuencias de sobreendeudamiento, una permanente búsqueda por incrementar los ingresos y la expectante búsqueda de nuevas oportunidades en el mercado laboral.

Lo anterior, también está referido a una desestabilización emocional de las personas. Una interpretación disponible, es que la debilidad tendría su origen en el hecho que cada vez estamos menos provistos para sobrellevar las adversidades de la vida, y ello no porque la valorización y culto al éxito o al consumo induzca esa debilidad, sino porque las instituciones sociales han dejado de aportar la sólida armazón estructuradora de los tiempos pasados. La familia cada vez es más frágil, los empleos de por vida ya no existen, la espiritualidad hoy se compra y se vende, lo que no es ningún secreto. Como efecto, observamos cada vez más personas con alteraciones psicosomáticas, depresiones y otras angustias que se reflejan en problemas frecuentes en las empresas.

En este contexto, estamos frente al surgimiento de un nuevo estilo de vida, el hiperconsumidor, que en contraste al hedonista, un ser que ya no desea sólo el bienestar, lo que ahora anhela es armonía, sensación de plenitud, felicidad y sabiduría. Sin embargo, para su desgracia, el hiperconsumidor se afirma tanto en sus emociones, que éstas no terminan nunca de ser satisfechas, y la experiencia de la decepción surge y apremia a distintos estratos de la sociedad.

Podemos actuar frente a estos fenómenos con pasividad y asumirlos como hechos frente a los cuales no tenemos acciones posibles de diseñar y realizar ya que escapan al campo de acción de las empresas. Es posible explorar al menos en dos aspectos, el hiperconsumo y la ausencia de instituciones solidas que den protección y sentido a las personas.

Desde la perspectiva de la ansiedad frente a las emociones no satisfechas del hiperconsumidor, las empresas pueden rediseñar sus estilos de relación y compensación con sus empleados, dando énfasis superiores a las emociones más carentes de hoy; el reconocimiento y el sentido de pertenencia. Es posible aprovechar la tensión de las personas frente a la inquietud que surge de vivir en un mundo que se ha disociado de la tradición y con un futuro incierto, construyendo espacios de certidumbres posibles, ofreciendo pertenecía y reconocimiento y no sólo mejoras en los ingresos, producir un sentido de futuro que muestre sino un camino resuelto al menos como caminar serenamente en el presente.

El zapping es más una búsqueda de placer y acción que un simple cambio canal de televisión.

“Zapping es la práctica de cambiar de canal de televisión repetida y reiteradamente “.

Desde que el control remoto se masificó permitió revelar varias prácticas e influyo en otras. Por una parte permitió el desarrollo de varias prácticas y acopló otras ya existentes con algunas nuevas que cambiaron el ver TV, desde una práctica familiar a una individual. Sin exagerar, podemos observar un cambio radical en la publicidad de los comerciales descriptivos del producto a los comerciales de alto impacto emocional y visual. Pero también en varias otras prácticas sociales asociadas a los medios y algunas bastante lejanas a los medios.

Una de las razones que las personas dicen que lo hacen es por buscar algo que nos guste más que lo que estaban viendo.

En Internet le llaman surfing asociándola a la práctica de navegar, pero es el mismo fenómeno. Ahora si lo hacemos en banda ancha, obtenemosademás la emoción de la velocidad, porque el zapping también incluye la emoción de rapidez del cambio.

Quiero cambiar y hacerlo rápido

Como decía, el zapping ha permitido acoplar prácticas antiguas con nuevas, no es que el zapping se ael responsable de las actuales neurosis de búsqueda de placer rápido y diferente en corto tiempo que podemos observar en diferentes ámbitos de nuestra existencia (cambiar el auto cada año, mudarse de casa en un año, cambiar de parejas en meses, etc.). Algún determinista tecnológico diría “dado la aparición del control remoto la gente hoy es más promiscua”, no es así a mi juicio, el zapping representa una expresión de la forma de actual de vivir. A través del zapping podemos ver reflejadas varias prácticas sociales.

Que aburrido estoy o que aburrido soy

Nuestra relación actual con el zapping es más una búsqueda de placer y acción que un simple cambio canal de televisión. Para contrastar, podemos ver que los únicos que se liberan de alguna forma a este zapping contemporáneo son algunos monjes budistas (Emociones Destructivas). Ellos sin movimientos físicos y mentales logran el éxtasis. Claro no son muchos, pero nos sirve de ejemplo que es posible vivir de una manera diferente.

Hay varias maneras de observar como influye el zapping en nuestras vidas pero creo que la más evidente es mostrarnos una señal de aburrimiento, pero a la vez refuerza el aburrimiento y el sentido de búsqueda sin fin, es un intento casi siempre vano para escapar de la rutina, de lo mismo y de la repetición. Hasta que se convierte en eso también y atrapa a la víctima.

Cambia… para que no te cambien

El sentido de aburrimiento es tan grande en nuestra sociedad dominada por la seducción continua y a la carta (Lipovetsky), que nos hace pensar que la única manera de escaparse de él es a través del cambio continuo y variación permanente.

Esta manera de ver la vida nos lleva a siempre estar buscando el cambiar por cambiar, el desechar, desde luego no es un cambio por obtenerlo mejor, sino más bien por no perderse de estar en lo último, en lo más cool. Ahora si no escapamos del zapping terminamos viviendo al igual como vemos televisión, paseando frenéticamente por la vida sin ninguna persistencia (muchas ojeadas a programas pero sin ver ninguno), pero más aún con la sensación de perdida de tiempo y sin mucho sentido de que hacemos o experimentamos.

Una narrativa es una historia que alguien cuenta.

Una narrativa es una historia que alguien cuenta. Las narrativas no son relatos o registros de eventos, son las historias que las personas realizan con el propósito de explicar, justificar y dar coherencia a través del tiempo, a sí mismas y a su entorno.

Si observamos el amor como se entiende a partir de Romeo y Julieta, aparece una historia romántica que explica y da coherencia a una forma de relación entre un hombre y una mujer, la cual perdura hasta nuestros días. En esta historia romántica occidental al mirar hacia atrás, nosotros nos contamos una historia acerca como vivimos, lo que somos y como llegamos a serlo. Es una autointerpretación. Al explicar, justificar o dar coherencia a nuestra historia, producimos un cuento acerca de lo que somos y cómo llegamos a ser quienes somos.

Vivimos en estas narrativas. Lo que llamamos nuestros valores, nuestros intereses y nuestros estándares para vivir, están fundados en dichas narrativas. No se piensa en estas narrativas tanto como se actúa a partir de ellas. Consistentemente con los estándares de acción y con las acciones de justificación personificadas en ellas.

Todos nosotros caemos en estas narrativas. No son historias personales acerca de la vida de una persona, son sociales e históricas. Cualquier persona se encuentra siempre inmersa en narrativas que le preceden y que son mayores que su propia existencia.

Las conversaciones de la vida de una persona ocurren desde estas narrativas históricas. Ellas fundamentan sus intereses, posibilidades y estándares para actuar y evaluar sus acciones y las ajenas, estamos en medio de estas narrativas antes de efectuar ninguna acción antes de hablar o escuchar en cualquier conversación.