Iconoclastas

Uno de los aspectos básicos que hemos desarrollado en nuestro trabajo de colaboración con las personas y empresas es cultivar la habilidad para vender. La larga experiencia que tenemos en este campo nos han permitido caracterizar a las compañías en función de sus capacidades comerciales, las que son un buen reflejo de la cultura corporativa, el estilo de operar y las flexibilidades o rigideces que se pueden encontrar.

En mi opinión, las habilidades comerciales son curiosamente, en nuestras economías abiertas y de mercado, las habilidades más escasas de encontrar en las compañías. Son pocos los ejecutivos que tienen capacidad comercial y que sean líderes reconocidos en este dominio, no son tan pocos los ejecutivos que aún teniendo responsabilidades directas sobre aspectos comerciales carecen de prácticas para desarrollar comercialmente a su compañía y equipos comerciales. El tema comercial tampoco es un tema que se desarrolle con profusión por las revistas o académicos de negocios, hay mucho de recetas o mitos sin mayor peso o efectividad, incluso el tema del marketing es mucho más desarrollado y respetado, a pesar que no siempre es posible ver resultados concretos de esta actividad.

Las herencias monopólicas y manufactureras

Las tradiciones monopólicas relegaron a las áreas comerciales a un nivel secundario en la operación de las compañías, existiendo un monopolio o mercados protegidos y con poca competencia, lo central eran las operaciones o las finanzas, ya que sólo bastaba “poner” la oferta de producto o servicio en el mercado, para que los clientes (que no eran entendidos como ahora entendemos el concepto de cliente) no tuviese más opción que comprar lo que la compañía ofrecía. Las áreas comerciales limitaban gran parte de su acción a recibir los pedidos de los clientes, administrar el crédito si es que existía, y posteriormente cobrar. En este contexto, los ejecutivos principales de la empresa no tenían contacto con el mercado o sus clientes, más que en eventos ocasionales. Este estilo aún persiste en muchas empresas a aun a pesar del cambio del entorno en que interactúan.

Un fenómeno similar ocurría en los mercados con fuerte presencia y tradición manufacturera, en este caso lo importante era la planta, la maquinaria y las personas que trabajaban vinculadas a la producción. Muchas veces la manufactura vivía en un mercado protegido y poco competitivo, lo que hacía que las ventas fueran un ejercicio de tomar pedidos, verificar la entrega de los productos y cobrar. El crecimiento de la industria de los servicios ha modificado totalmente esta situación, que aunado al fenómeno de los mercados abiertos, influyendo incluso a las industrias de sectores fabriles empujándolas a modificar sus formas de operar en los mercados.

Los mercados competitivos

La estructura de los mercados actuales (globales, abiertos y competitivos) ha obligado a las empresas a enfrentarse a nuevos fenómenos y a producir acción sin tener las habilidades para poder ser efectivas. Cada vez los clientes tienen más ofertas de diversos proveedores y a precios competitivos, lo cual hace que las áreas comerciales que continúen con las prácticas de “toma pedidos” tropiecen permanentemente con dificultades para cumplir con sus objetivos comerciales, incrementos no esperados de los días carteras, aumento de las cuentas incobrables, alta rotación de clientes, baja de sus precios, altos montos de capital de trabajo, pérdidas crecientes de participación de mercado y declinación de sus retornos.
No todo es tan terrible

A pesar de lo abierto y competitivos que son los mercados, podemos observar a muchas compañías que aun pueden perdurar e incluso tener éxito sin modificar su débiles prácticas comerciales. Estas empresas de una u otra forma tienen características que les permiten, de una u otra forma, producir dominios amplios en sus mercados, lo cual les permite mantener áreas comerciales débiles y relaciones pobres o de imposición con sus clientes.

Las características de estas empresas las podemos agrupar en categorías, en función de las razones de sus ventas, empresas que venden por su identidad, empresas que venden por bajos precios, empresas que venden por una ventaja competitiva (un monopolio temporal tecnológico, regulatorio, geográfico, etc.).
Las empresas que venden

En los mercados actuales abiertos y competitivos, hay empresas que se caracterizan fuertemente por la habilidad de ventas de sus áreas comerciales y que regularmente son altamente exitosas y valoradas por sus clientes. Estas compañías regularmente se desarrollan en industrias con alta competencia y en entornos de innovación, donde deben estar permanentemente nuevas formas de hacer lo que hacen y con relaciones de confianza y cercanas a sus clientes.

Las empresas desarrolladas comercialmente, regularmente cultivan se identifican por tener áreas de ventas con las siguientes características; personas orientadas a explorar y prospectar el mercado para encontrar nuevos clientes, persistente acción de cultivo de las relaciones con los clientes, vendedores y personas con habilidades para escuchar las preocupaciones de sus clientes, vendedores con habilidades para hacer ofertas, un ética y capacidad para cumplir las promesas que les hacen a sus clientes, y prácticas para explorar en otros mercados e industrias para anticipar eventos. Estas características las alejan incuestionablemente del estilo de empresa “toma pedido”.

A pesar de la concentración y la conformación de grandes conglomerados, producto de la globalización y las economías a escala, los mercados abiertos tienden a generar espacios de oportunidades nunca antes vistas, lo cual hace imprescindible desarrollar habilidades comerciales, para los ejecutivos que tengan ambiciones de tener éxito, independientemente del área de las empresa donde se desarrollen, lo cual redunda en mayores grados de libertad y retornos económicos. Para las empresas y los emprendedores, es casi su único camino.