El momento actual de crisis financiera y económica, para la mayoría significa un momento de grandes quiebres; pérdida del empleo, caída en las ventas y utilidades, etc.. Sin embargo, estás crisis nos revelan también grandes oportunidades.

Para ser efectivos en estas circunstancias, no es necesario ir a los extremos: desde la arrogancia de observar a los otros como ciegos y agobiados mientras nosotros descubrimos las oportunidades nunca antes vistas, asumiendo que somos los únicos capaces de verlas y aprovecharlas; hasta la cautela excesiva, en que el único propósito es sobrevivir, postergando acciones imprescindibles para la estructura del negocio. Los extremos no son recomendables, si de verdad queremos tomar acción y no sólo hablar de la acción.

Miremos al mercado, siempre en estos momentos es posible revelar desperdicios en las relaciones con nuestros clientes, la ausencia de prácticas y prácticas no efectivas en la relación comercial, muchas ventas que en realidad son reactivas a los pedidos de clientes y no son producto de ofertas de nuestros vendedores, relaciones poco sólidas con los clientes, etc.. Hay muchas áreas donde podemos intervenir, generándo cambios y valor en estos momentos de contracción económica. No hablo de casos hipotéticos, pienso en casos concretos basados en observaciones de compañías con las cuales interactuamos y que no se diferencian mucho de otras en sus mismas industrias.

Éstas tienen oportunidades únicas para transformar su estilo comercial, introduciendo nuevas prácticas en sus equipos de venta, avanzando desde el tomar pedidos a vender, cultivando relaciones sólidas y cercanas con los clientes, evitando así la pérdida sistemática de sus clientes, mejorando la efectividad de la acción comercial incrementando la productividad de la acción de ventas. Todo esto es posible de producir en muchas industrias y negocios, a pesar de la crisis.

Mirando hacia la operación de las compañías también hay oportunidades. En un contexto de crisis, siempre se nos revelan áreas de reducción de gastos, las que en otros contextos de mayores ingresos permanencen ocultas: áreas de baja productividad en que es posible modificar estándares o incluso rediseñar procesos, reduciendo y eliminando todas las acciones que no le producen valor al cliente o al negocio pero que fueron heredadas de otros contextos o tradiciones. Emprender estás acciones nos generan no sólo ahorros, sino que mejoran la productividad y resultados del negocio. Esto no significa reducir áreas claves o estratégicas del negocio, muy por el contrario, implica poner mucha más fuerza y foco en las acciones que constituyen lo fundamental del negocio, identificando claramente las áreas de generación de valor.

Muy por el contrario al sentido común, en los momentos de crisis es necesario producir acciones con mucha más fuerza y foco, cultivar un estado de ánimo de resolución y ambición para producir transformaciones postergadas o que antes no aparecían como prioritarias. Estas áreas de acción no siempre es posible desarrollarlas y siempre dependen de la habilidad de los líderes para observarlas, generarlas y aprovecharlas, si titubeamos, nos basta mirar al mercado y siempre hay alguien que ya las está emprendiendo, avanzando donde nosotros podríamos estar haciéndolo.

Muchas veces en nuestra vida emprendemos acciones en nuevas áreas como iniciar nuevos negocios, incursionar en áreas profesionales diferentes, etc., sin embargo, enfrentamos problemas por carecer de la identidad adecuada o por no vernos como personas sólidas y serias en el tema, lo cual es una fuente de frustración y fracasos.

Cuando hemos vivido de cierta manera nos vuelve ciegos reflexionar si nuestras acciones van de acuerdo a la identidad que pretendemos generar, esto es debido a las prácticas históricas que formaron la persona que somos ahora.

Pero ¿Qué identidad tenemos? Algunos responden rápido, otros se tardan, la respuesta está en observar las acciones que hacemos día a día, en lo que nos enfocamos y dedicamos tiempo y sobre que temas conversamos; porque nuestras acciones y conversaciones muestran lo que nos preocupa y, a fin de cuentas, son las que genera nuestra identidad.

Reinventamos nuestra identidad, conversando con nosotros mismos, pensando en qué es lo que nos produce valor, abriendo nuevas posibilidades y cerrarando viejas; inventando las acciones y prácticas que nos llevarán a la nueva dirección que queremos seguir para construir una identidad diferente, que sea sólida y productiva.

Crea una narrativa para conversar con las personas, para que a través del lenguaje articulemos quienes somos y como queremos ser vistos, y de esta manera las personas hablen de ti como tu hablas de ti. Conversa sobre los temas que te preocupan, conviertete en experto sobre un tema que sea relevante para los demás.

Las frustraciones y fracasos que mencionábamos al inicio de esta conversación se resuelven explorando la identidad actual y diseñando una nueva.

“El secreto del arte de entrevistar es dejar que el otro crea que te está entrevistando a ti. Empiezas hablando de ti y lentamente vas tendiendo la tela de araña y acaba contándotelo todo. Así cacé a Marlon (Brando)”, Truman Capote

La no muy lejana moda de Truman Capote, me permite resaltar algo interesante en su identidad y también en su manera de ser. Me remito a una pregunta que ya es casi un lugar común “¿Cómo una persona de Nueva Orleáns, arribista, egocéntrica y narcisito pudo lograr tener a sus pies a la elite de la elitista Manhattan?” Una respuesta tentativa es que lo hizo a través de su tremenda habilidad para conversar con la gente. De hecho, Capote decía que conversar era un arte, un “arte agonizante”. Por esto he utilizado esta referencia de Capote a su biógrafo Gerald Clark.

Tradicionalmente la gente piensa que la audiencia está ávida de escuchar las historias que les cuentan, pero mi experiencia me indica lo contrario, las personas (que conforman la audiencia) están mucho más interesadas en contar sus propias historias que escuchar las ajenas. Los políticos recién se están dando cuenta de esto, claro ellos aún piensan que escuchar es lo mismo que oír, las empresas por su parte comienzan a atisbar que escuchar a los clientes es algo que les trae valor.

El Manifiesto Cluetrain nos mostró camino, pero cuántos empresarios conocen este manifiesto y cuántos están tomando acción. Mi opinión es que un número marginal. Ahora esto es una tremenda oportunidad para los que entendemos las oportunidades que nos genera el escuchar de manera auténtica a nuestros clientes, electores, personas a seducir o con quien queramos establecer algún tipo de relación. Y también para “evangelizar” y vender esta forma de relación con el otro.

Una receta para el éxito: no compitas, conversa

Los mercados son conversaciones permanentes entre clientes y proveedores donde se hacen ofertas, pedidos, promesas, etc. Participar de él obliga a que desarrolles la capacidad de escuchar y articular tus propias conversaciones. Aprender a escuchar sus historias requiere una la habilidad para producir permanencia con otras personas, relaciones estables (de algún tipo pero estables), intercambiar opiniones, interpretaciones, mundos y preocupaciones diferentes a las tuyas.

Escuchar preocupaciones es una manera más potente de escuchar al cliente, pareja o elector, escuchar lo que nos dice, pero principalmente escuchar lo que nos dice, aquello que nuestro cliente, pareja o elector no sabe decir, pero le inquieta, donde tiene incomodidades pero no sabe como y quepuede pedirte.

Cuando nos conectamos con el corazón de nuestros clientes, pareja o electores, no tenemos que poner el foco en nuestras propias inquietudes, lo que deseamos (ventas, votos, amor, sexo o lo que sea) sino en ellos, sus preocupaciones, a través de ellas generaremos -en último término- lo que deseamos. Escuchémoslos, comamos con ellos, tomemos sus manos, dejémoslos orientarnos. A ellos les importa mucho contarnos sus historias.

¿Cuántas cosas hacemos al día que no resultan? ¿Cuántas cosas planeamos y no hacemos? ¿Cuántos propósitos se quedan sólo como propósitos?

Les suena familiar tener distintos planes en mente y que simplemente ahí se queden, esto nos sucede recurrentemente a todos porque no observamos la coordinación como el foco a todos estos planes y compromisos que hacemos cotidianamente.

Si entendemos que la coordinación es el cumplir los compromisos que tenemos acordados con otras personas y con nosotros mismos, tendremos resultados efectivos, pero ¿cómo hacer esto? La respuesta es fácil, pero se requiere de prácticas que produzcan acción y lo complejo es sostenerlas.

Estas prácticas de coordinación hay que observarlas como redes de coordinación entre personas y siempre ocurren cuando se hacen ofertas, pedidos, declaraciones, promesas y nada más. Por consecuente cuando nos fallan los compromisos es porque faltó un pedido, una promesa o una oferta o porque una de éstas no se cumplió.

Respondiendo a las preguntas iniciales podemos mirar o reflexionar qué compromisos no hicimos, no cumplimos o no nos cumplieron y tendremos la respuesta de porque no ocurren las cosas como quisiéramos.

Los mismos problemas ocurren en las empresas cuando los planes o las estrategias no se movilizan o hay clientes insatisfechos, es porque ocurre el mismo fenómeno de falta de coordinación, el cual sucede tanto en la vida personal como profesional, porque es algo que no vemos hasta que logramos incorporar una nueva forma de mirar la acción.

Los estados de ánimo nos cierran y nos abren a las posibilidades que decimos tener. Dentro de nuestra disciplina, los interpretamos como juicios automáticos que “nos ocurren” o en “los que caemos” automáticamente, y por medio de estos evaluamos las posibilidades que tenemos en la vida. Los estados de ánimo son los que evalúan por nosotros “qué es posible” y “qué no es posible”, De manera que se nos abren oportunidades o se nos cierran dependiendo del estado de ánimo en el que estemos. Básicamente los dividimos en dos tipos positivos y negativos, en los que unos nos abren posibilidades y otros nos frenan a la toma de acción.

En la mayoría de los casos estos son infundados, aunque de manera “racional” nos parezcan “obvios” e insalvables, y nos dejamos llevar por lo que estos nos dicen.

En las compañías es muy común el encontrar un estado de ánimo de agobio generalizado, en el que se “cae” o se “contagia”, el cual es un fenómeno que simultáneamente es lingüístico, histórico y biológico, porque nos permite observarlo tanto como juicios automáticos acerca de nuestras posibilidades, como sensaciones y posturas corporales. Por ejemplo, al preguntar acerca de cómo se esta en el trabajo, una reacción típica es decir que muy ocupados, que estamos llenos de trabajo y nuestras posturas y tono de voz cambian. O al hacer realizar trabajos en equipo, de igual manera nos cambia las tonalidades en la voz, según el tipo de manera en la que reacciona nuestro cuerpo.

Nuestro estado de ánimo nos permite sintonizarnos y existir en una comunidad o sociedad, donde se compartan interpretaciones, prácticas estándares y evaluaciones. Es común en las empresas que si alguien se encuentra en un estado de serenidad o resolución sea mal visto, porque da la impresión de que no esta haciendo nada o le falta trabajo. Asumiendo este estado de ánimo buscamos acoplarnos a los otros.

Acoplarnos a otros en el agobio, nos dificulta o impide tomar acción, nos paraliza, nos encierra en un círculo vicioso, que nos desgasta y no nos permite cumplir con las metas que tenemos, y el cual va muy de la mano con la resignación y con un sentimiento de no tener la capacidad para hacer cosas.

En lugar de resolver las acciones que realmente cuentan y las que nos permiten producir dentro de nuestro rol y nuestra vida, nos enfrascamos y distraemos en actividades inútiles donde lo importante es que tengo que trabajar más y más rápido para cumplir con la lista de actividades que me auto impongo o que “siento” que se me exigen, cuando se tratan de discursos que fueron hechos desde nuestro estado de ánimo.

Desarrollar las habilidades de generar distinciones para transformarnos en observadores de estos estados de ánimo, tener la capacidad de escucharnos, y rediseñar nuestras narrativas, discursos que nos generar la “tonalidad” con la que vemos el mundo desde el cual hablamos.

Uno de los aspectos básicos que hemos desarrollado en nuestro trabajo de colaboración con las personas y empresas es cultivar la habilidad para vender. La larga experiencia que tenemos en este campo nos han permitido caracterizar a las compañías en función de sus capacidades comerciales, las que son un buen reflejo de la cultura corporativa, el estilo de operar y las flexibilidades o rigideces que se pueden encontrar.

En mi opinión, las habilidades comerciales son curiosamente, en nuestras economías abiertas y de mercado, las habilidades más escasas de encontrar en las compañías. Son pocos los ejecutivos que tienen capacidad comercial y que sean líderes reconocidos en este dominio, no son tan pocos los ejecutivos que aún teniendo responsabilidades directas sobre aspectos comerciales carecen de prácticas para desarrollar comercialmente a su compañía y equipos comerciales. El tema comercial tampoco es un tema que se desarrolle con profusión por las revistas o académicos de negocios, hay mucho de recetas o mitos sin mayor peso o efectividad, incluso el tema del marketing es mucho más desarrollado y respetado, a pesar que no siempre es posible ver resultados concretos de esta actividad.

Las herencias monopólicas y manufactureras

Las tradiciones monopólicas relegaron a las áreas comerciales a un nivel secundario en la operación de las compañías, existiendo un monopolio o mercados protegidos y con poca competencia, lo central eran las operaciones o las finanzas, ya que sólo bastaba “poner” la oferta de producto o servicio en el mercado, para que los clientes (que no eran entendidos como ahora entendemos el concepto de cliente) no tuviese más opción que comprar lo que la compañía ofrecía. Las áreas comerciales limitaban gran parte de su acción a recibir los pedidos de los clientes, administrar el crédito si es que existía, y posteriormente cobrar. En este contexto, los ejecutivos principales de la empresa no tenían contacto con el mercado o sus clientes, más que en eventos ocasionales. Este estilo aún persiste en muchas empresas a aun a pesar del cambio del entorno en que interactúan.

Un fenómeno similar ocurría en los mercados con fuerte presencia y tradición manufacturera, en este caso lo importante era la planta, la maquinaria y las personas que trabajaban vinculadas a la producción. Muchas veces la manufactura vivía en un mercado protegido y poco competitivo, lo que hacía que las ventas fueran un ejercicio de tomar pedidos, verificar la entrega de los productos y cobrar. El crecimiento de la industria de los servicios ha modificado totalmente esta situación, que aunado al fenómeno de los mercados abiertos, influyendo incluso a las industrias de sectores fabriles empujándolas a modificar sus formas de operar en los mercados.

Los mercados competitivos

La estructura de los mercados actuales (globales, abiertos y competitivos) ha obligado a las empresas a enfrentarse a nuevos fenómenos y a producir acción sin tener las habilidades para poder ser efectivas. Cada vez los clientes tienen más ofertas de diversos proveedores y a precios competitivos, lo cual hace que las áreas comerciales que continúen con las prácticas de “toma pedidos” tropiecen permanentemente con dificultades para cumplir con sus objetivos comerciales, incrementos no esperados de los días carteras, aumento de las cuentas incobrables, alta rotación de clientes, baja de sus precios, altos montos de capital de trabajo, pérdidas crecientes de participación de mercado y declinación de sus retornos.
No todo es tan terrible

A pesar de lo abierto y competitivos que son los mercados, podemos observar a muchas compañías que aun pueden perdurar e incluso tener éxito sin modificar su débiles prácticas comerciales. Estas empresas de una u otra forma tienen características que les permiten, de una u otra forma, producir dominios amplios en sus mercados, lo cual les permite mantener áreas comerciales débiles y relaciones pobres o de imposición con sus clientes.

Las características de estas empresas las podemos agrupar en categorías, en función de las razones de sus ventas, empresas que venden por su identidad, empresas que venden por bajos precios, empresas que venden por una ventaja competitiva (un monopolio temporal tecnológico, regulatorio, geográfico, etc.).
Las empresas que venden

En los mercados actuales abiertos y competitivos, hay empresas que se caracterizan fuertemente por la habilidad de ventas de sus áreas comerciales y que regularmente son altamente exitosas y valoradas por sus clientes. Estas compañías regularmente se desarrollan en industrias con alta competencia y en entornos de innovación, donde deben estar permanentemente nuevas formas de hacer lo que hacen y con relaciones de confianza y cercanas a sus clientes.

Las empresas desarrolladas comercialmente, regularmente cultivan se identifican por tener áreas de ventas con las siguientes características; personas orientadas a explorar y prospectar el mercado para encontrar nuevos clientes, persistente acción de cultivo de las relaciones con los clientes, vendedores y personas con habilidades para escuchar las preocupaciones de sus clientes, vendedores con habilidades para hacer ofertas, un ética y capacidad para cumplir las promesas que les hacen a sus clientes, y prácticas para explorar en otros mercados e industrias para anticipar eventos. Estas características las alejan incuestionablemente del estilo de empresa “toma pedido”.

A pesar de la concentración y la conformación de grandes conglomerados, producto de la globalización y las economías a escala, los mercados abiertos tienden a generar espacios de oportunidades nunca antes vistas, lo cual hace imprescindible desarrollar habilidades comerciales, para los ejecutivos que tengan ambiciones de tener éxito, independientemente del área de las empresa donde se desarrollen, lo cual redunda en mayores grados de libertad y retornos económicos. Para las empresas y los emprendedores, es casi su único camino.

Lo principal es entender que conversamos porque existimos y existimos porque conversamos.

“De lo que se trata es de conversar con los otros, a fin de, comprendiéndolos, ampliar el universo del discurso humano” Clifford Geertz

Una parte central del trabajo que hacemos en Iconoclastas con nuestros clientes, es producir nuevos espacios de conversación entre personas que habitualmente no hablan o sólo tienen interacciones acotadas. En mi opinión, las rutinas de las personas tienden a estandarizarse y a convertirse en transparentes, lo que hace se refuerza además porque las personas limitan sus interacciones con quienes cotidianamente se coordinan, reduciendo sus espacios de conversaciones a unas cuantas personas. Read the rest of this entry »

Dar énfasis superiores a las emociones más carentes de hoy; el reconocimiento y el sentido de pertenencia.

“El hombre de hoy disfruta de su individualismo hedonista, pero vive angustiado. Consume para ser más feliz, pero no olvida en la lista de la compra los libros de autoayuda“. La Felicidad Paradójica, Gilles Lipovetsky.

Muchas veces ocurren fenómenos que no comprendemos desde las perspectivas que acostumbramos y podemos observar desde nuestro entorno. Cuando ampliamos la mirada y los vemos desde una perspectiva diferente, aparecen distinciones y hechos que permiten no sólo comprender sino actuar de una manera totalmente diferente frente a ellos.

Un caso que puede ejemplificarnos, es la permanencia y satisfacción de los empleados en sus empresas. Abordemos este tema desde una perspectiva más amplia que las empresas propiamente tal, abramos esta conversación observando un fenómeno de nuestras sociedades contemporáneas: el hiperconsumo.

Los empleados como personas viven en una sociedad donde enfrentan múltiples ofertas de bienes y servicios y muchas veces a su alcance, según el porcentaje de sus ingresos que destinen a ellas o de las posibilidades de endeudamiento que posean. Por otra parte, las antiguas culturas y distinciones de clase o segmento social se están erosionando, ya son menos inteligibles y la pertenencia a un grupo social no establece ya los modos de consumo.

Antes podíamos segmentar por consumo e identificar un nivel socioeconómico a través de observar los patrones de consumos de las personas, lo mismo en las empresas, los distintos niveles de salarios estaban muy relacionados a los niveles socioeconómicos y claramente a los modos de consumo de los empleados.

Curiosamente, la mayor oportunidad de acceso a la amplia oferta de bienes y servicios no ha redundado en una mayor satisfacción personal o satisfacción de los empleados en las empresas que trabajan, es fácil observar la permanente tensión entre el nivel de ingreso y los niveles de gastos, con las consecuencias de sobreendeudamiento, una permanente búsqueda por incrementar los ingresos y la expectante búsqueda de nuevas oportunidades en el mercado laboral.

Lo anterior, también está referido a una desestabilización emocional de las personas. Una interpretación disponible, es que la debilidad tendría su origen en el hecho que cada vez estamos menos provistos para sobrellevar las adversidades de la vida, y ello no porque la valorización y culto al éxito o al consumo induzca esa debilidad, sino porque las instituciones sociales han dejado de aportar la sólida armazón estructuradora de los tiempos pasados. La familia cada vez es más frágil, los empleos de por vida ya no existen, la espiritualidad hoy se compra y se vende, lo que no es ningún secreto. Como efecto, observamos cada vez más personas con alteraciones psicosomáticas, depresiones y otras angustias que se reflejan en problemas frecuentes en las empresas.

En este contexto, estamos frente al surgimiento de un nuevo estilo de vida, el hiperconsumidor, que en contraste al hedonista, un ser que ya no desea sólo el bienestar, lo que ahora anhela es armonía, sensación de plenitud, felicidad y sabiduría. Sin embargo, para su desgracia, el hiperconsumidor se afirma tanto en sus emociones, que éstas no terminan nunca de ser satisfechas, y la experiencia de la decepción surge y apremia a distintos estratos de la sociedad.

Podemos actuar frente a estos fenómenos con pasividad y asumirlos como hechos frente a los cuales no tenemos acciones posibles de diseñar y realizar ya que escapan al campo de acción de las empresas. Es posible explorar al menos en dos aspectos, el hiperconsumo y la ausencia de instituciones solidas que den protección y sentido a las personas.

Desde la perspectiva de la ansiedad frente a las emociones no satisfechas del hiperconsumidor, las empresas pueden rediseñar sus estilos de relación y compensación con sus empleados, dando énfasis superiores a las emociones más carentes de hoy; el reconocimiento y el sentido de pertenencia. Es posible aprovechar la tensión de las personas frente a la inquietud que surge de vivir en un mundo que se ha disociado de la tradición y con un futuro incierto, construyendo espacios de certidumbres posibles, ofreciendo pertenecía y reconocimiento y no sólo mejoras en los ingresos, producir un sentido de futuro que muestre sino un camino resuelto al menos como caminar serenamente en el presente.

Escuchar es un asunto extremadamente relevante en muchas esferas de negocios. Escuchar es una habilidad clave para implementar fusiones y adquisiciones, desarrollar nuevos productos, lanzar una “oferta pública de compra” de una compañía o liderar y manejar al equipo ejecutivo.

Frecuentemente, la gente con reputación de “buenos escuchadores” están invitados y de alguna manera incluidos en esas actividades de negocio.

Algunas veces las compañías desarrollan una forma de escuchar única sobre su mercado, a veces toman fuertes riesgos. Otras compañías invierten y capacitan a sus ejecutivos, dado el valor que genera esta habilidad.

La capacidad de escuchar puede ser evaluada de manera pragmática y financiera.

Es relevante la capacidad de escuchar nuestro propio escuchar y escuchar el cómo escucha el otro. Sin embargo, esta última clase de escuchar, la llamamos “meta-escuchar“, es el dominio de las personas que diseñan nuevos campos de acción, nuevas ofertas o innovaciones; el campo en donde se pueden anticipar las tendencias en la industria y mercado que enfrentará el negocio, al distinguir patrones de escuchar y los hábitos asociados a la manera en que las personas interpretan y actúan. Además, es el espacio de desarrollo de prácticas nuevas que producen acción efectiva y anticipan las preocupaciones del Cliente.

Si comparamos con la inversión en tecnología asociada a la comunicación (los CMR, las Plataformas de Servicio al Cliente o la Gestión del Conocimiento Herramientas) la inversión en la teoría de escuchar, en el contexto de los negocios, es inexistente. Pensamos que la capacidad de escuchar y cultivar el escuchar es una habilidad crucial para realizar proyectos innovadores o para dar valor y significado a las iniciativas que están en desarrollo en las estrategias de las compañías.

Escuchar es el compromiso inquebrantable para revelar a los Clientes, Accionistas y Empleados, posibilidades en otros mundos, posibilidades que importan a otros y a nuestros negocios.

Escuchar al Cliente, como aspecto fundamental, requiere poner atención no sólo en lo que dice, sino en lo que no dice, en lo que le incomoda, en sus sueños y sus resignaciones.

Escuchar y conectarse con las emociones de los Cliente, compartir sus contextos y entender sus preocupaciones siempre revelan qué y cómo mejorar en el negocio. Además, permite poner el foco de la acción en ellos y orientarnos a lograr resultados que produzcan utilidades.