El sentido común tradicional, incorpora el “factor humano” al Servicio al Cliente introduciendo procedimientos basados en procesos de información. Estos procesos tienen el propósito de ensamblar datos dentro de productos de “información”, estructurados como documentos y registros, datos, las acciones centrales son almacenar, recuperar, transmitir, manipular, ensamblar y comparar. La aproximación a este tipo de procesos proviene de las disciplinas del Diseño de Tecnologías de Información. Una práctica marginal para abordar el aspecto humano del Servicio al Cliente es la motivación del personal, que no tiene efectos duradero y además no es evaluable en sus retornos.

Si bien éstas prácticas y disciplinas son necesarias para desarrollar procesos de Servicio al Cliente, son insuficientes. Nunca abordan lo que podemos denominar como “hard”, que es la producción de acción y el logro de prácticas de satisfacer al cliente, sólo se quedan en los datos, reportes y procedimientos, pero no hay acción efectiva en el campo del Servicio al Cliente.

Contrastando con la dimensión “soft” del Servicio al Cliente, abordemos ahora la dimensión “hard”. El propósito es completar transacciones de negocios y satisfacer clientes. Estas transacciones están estructuradas en el Ciclo Básico de Trabajo, Roles (clientes y realizadores), Acciones (entendidas como compromisos no como tareas), Condiciones de Satisfacción y Tiempo. La perspectiva para entender, diseñar y realizar esta dimensión es a través de las Redes de Coordinación.

Sentido Común (soft):

1. Los Procesos son flujos de materiales, información y actividades
2. Los Procesos son un conjunto de entradas y salidas (inputs/outputs)
3. Los Materiales, Datos y Personas tienen la misma importancia en la comprensión y realización de los Procesos.
4. Los Procesos requieren de un correcto manual de prácticas procedimientos para su operación.

Red de Coordinación (hard)

1. Los Procesos son flujos de transacciones o intercambios de compromisos
2. Los procesos son un conjunto de personas trabajando juntas para producir satisfacción al Cliente
3. Las personas son lo principal en la comprensión de los Procesos. Los materiales y los datos están para fundamentar el trabajo de las personas.
4. Las prácticas y acciones son la ejecución concreta de los Procesos, si ellas no ocurren los Procesos no funcionan.

La Red de Coordinación de Servicio al Cliente

La red de coordinación para diseñar y ejecutar el Servicio al cliente se fundamenta en el el Ciclo Básico de la Acción, este es la unidad base del análisis y rediseño de procesos (entendidos como redes de coordinación de acciones o compromisos), esta célula básica está constituida por la esquematización de una relación de intercambio de compromisos entre dos personas. Entendemos al Ciclo Básico de la Acción como: una serie de transacciones, en las cuales los clientes y los realizadores hacen ofertas y pedidos, negocian y alcanzan acuerdos acerca de las condiciones de satisfacción que serán realizadas, hacer el trabajo, reportar la realización cuando esté terminado y declarar satisfacción.

Los componentes básicos del Ciclo Básico de la Acción son: Cliente, Realizador, Condición de Satisfacción, Tiempo de Ciclo, Observador. A partir de la definición que hemos dado también observamos componentes de lenguaje, estos son los siguientes: Ofertas, Pedidos, Promesas y Declaraciones.

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El Servicio al Cliente es un asunto extremadamente relevante en muchas esferas de los negocios. El servicio al Cliente no sólo es clave para la operación del negocio, el mantenimiento de los clientes sino que también es un espacios para desarrollar mejoras, cambios, innovaciones y desarrollar nuevas ofertas de productos y servicios. Frecuentemente, las compañías con buena reputación en Servicio al Cliente, tienen identidades sólidas en sus industrias lo que les permite cobrar precios mayores que sus competidores, como consecuencia de la valoración que hacen los clientes por el estilo de relación que establecen con ellos –no sólo la calidad de los productos y servicios- por lo que están regularmente a pagar un diferencial de precio superior.

Algunas veces las compañías desarrollan una forma de Servicio al Cliente única en su mercado, a veces toman fuertes riesgos, para desarrollar un estilo particular de relación con el cliente. Otras compañías invierten y capacitan a su personal, dado el valor que genera esta habilidad, dado que el Servicio al Cliente puede ser evaluado de manera pragmática y financiera.

Uno de los aspectos centrales de un Servicio al Cliente sólido y efectivo se basa en la capacidad de escuchar como el cliente interpreta nuestro Servicio, pero también como es entendido el Servicio al Cliente al interior de la compañía. En este campo, las compañías desarrollan una manera concreta y particular en torno a como cumplen o no los compromisos que hace con sus clientes a través del Servicio al Cliente o sus áreas comerciales, lo cual define lo que la compañía valora y no valora en relación al Cliente, lo demás es “música”, ya que es en la acción donde efectivamente se observa si la compañía está orientada al cliente y mercado o hacia la producción o internamente.

Si comparamos con la inversión en tecnología asociada a la comunicación con clientes (CMR, las Plataformas de Servicio al Cliente o Infraestructuras de Servicio al Cliente) con la inversión en capacidad de producir la acción y el desarrollo de habilidades para escuchar al cliente y coordinar los compromisos podemos decir que en estas últimas es casi inexistente. Estas habilidades son las que finalmente producen la acción en la relación con el cliente, por muy automatizado que esté un proceso de Servicio a Clientes, siempre la acción humana es la que hace que se cumpla o no lo que se le promete a un Cliente.

La capacidad de escuchar es una habilidad crucial para producir valor en el Servicio al Cliente y es la única manera de que el cliente aprecie que la compañía está a cargo de sus pedidos, insatisfacciones y preocupaciones, pero también es la mejor manera de producir ofertas que el cliente acepte y pague por ellas.

El Servicio al Cliente se sostiene sobre dos elementos fundamentales escuchar al cliente y coordinar compromisos, pero también existe un aspecto en el trasfondo que hace una diferencia en el estilo de como ocurre el Servicio, este El cual es escuchar y conectarse con las emociones de los Cliente, compartir sus contextos y entender sus preocupaciones, este aspecto permite revelar el qué y cómo mejorar en el negocio, además, proporciona una manera concreta para poner el foco de la acción en ellos y orientarnos a lograr resultados que produzcan utilidades.

El sentido común apuesta a entender y producir el Servicio a Clientes a partir de las herramientas, infraestructuras y procedimientos, creyendo que de esa forma aseguran niveles de satisfacción del cliente mayores y la generación de valor para el negocio. Sin embargo nada eso es concreto, si es que el cliente no lo ve o no le importa, lo que el cliente ve e importa es el estilo que tiene la compañía para escucharlo, atenderlo y cumplir lo que le promete, sólo por esto está dispuesto a pagar, esto es lo único concreto en el Servicio al Cliente.

En esta época de crisis económica una de las preocupaciones más frecuentes de las empresas es reducir gastos, sin embargo considero que se debería de poner más atención en la forma de incrementar los ingresos, o bien, las ventas, ya que de esta manera no sería necesario reducir costos, perder talento o gente estratégica dentro de las organizaciones.

Mi intuición apunta a que es importante concentrar nuestros esfuerzos en cuidar a los clientes actuales y en la búsqueda por generar nuevos. Para esto es esencial cambiar las prácticas que tenemos acercándonos más a los clientes e intensificar nuestra efectividad con ellos, porque mientras más clientes satisfechos tenemos más segura es la estabilidad y de esta forma nuestros clientes no se marcharán.

Otro consejo es invertir también en mejorar las habilidades comerciales brindando valor al cliente y un mejor servicio donde nos esforcemos en lograr la satisfacción de este. Tenemos que cambiar la mirada para procurar las relaciones con los clientes, los clientes piensan en tu competencia cuando estás lejos de ellos.

Las prácticas básicas son: visitar a los clientes, llamarlos continuamente aunque no tengan ninguna inquietud, pensar en qué necesita el cliente y como lo puedo tener contento, explorar en sus preocupaciones, así como hacer ofertas a clientes nuevos, éstas son algunas formas de generar valor al negocio.

Las épocas de crisis son buenos momentos para reinventar nuevas formas o estilos de trabajo que mejoren la efectividad de la empresa, pero debemos generar esta forma en toda la organización para que todos valoren al cliente de la misma manera y puedan incorporar estas prácticas en su trabajo cotidiano.

Parecen complejas las formas de resolver los problemas financieros dentro de las empresas, pero si cambiamos algunas prácticas obtendremos cambios que muestren valor a corto plazo, sólo hay que ser persistentes para formar hábitos nuevos en las personas.

Llegado el momento en la conversación nos dicen: “Háblame de ti…”
Nuestro cuerpo reacciona automáticamente con cierta incomodidad, las manos sudan y los ojos tratan de enfocar hacia otro lado diferente a nuestro interlocutor, ¿Quién eres?, ¿Qué has hecho? ¿A dónde quieres llegar?

Creo que en general durante el largo proceso del aprendizaje, nos enseñan a observar nuestro entorno y a entender el por qué de lo que pasa en el mundo, casi siempre estamos desde el balcón observado, para así poder entender e interpretar el mundo en el que vivimos.

No es sino hasta que pasamos por algo que irrumpe nuestro andar que volteamos a vernos y comenzamos a preguntarnos ¿por qué me pasa esto? y ¿cómo soy?, en mi opinión es más fácil hablar de nuestro entorno que de nosotros mismos.

El poder observar el tipo de persona que somos no es un asunto de curiosidad o vanidad personal pero, ¿por qué conocernos justo ahora si quizá lo que encontremos no nos agrade?, creo que estos son algunos aspectos que deberíamos contemplar:

1. Porque ante el desconocimiento de quién somos nos agobiamos cuando no tenemos “una” respuesta.
2. Porque sin percatamos vivimos una existencia ciega donde no aprendemos de los quiebres que experimentamos o anticipamos los que vienen a futuro.
3. Porque la vida no es sólo para vegetar y dejarnos llevar, sino que nos tenemos también la posibilidad de inventarnos y reinventarnos permanentemente.

A veces sentimos que la vida nos trata como marionetas haciendo y deshaciendo de nosotros a su antojo, no hay que engañarnos: la vida no posee voluntad propia. Lo que nos pasa tiene que ver más con lo que hacemos, con lo que somos capaces de observar, de nuestra propia capacidad de intervención y tomar acción, no solo sobre nuestro entorno, sino también de nosotros mismos.

Ya lo decía Friedrich Nietzsche “Cada uno debiera desarrollar la capacidad de hacer de sí mismo su obra de arte”. Para asumir esta responsabilidad es preciso aprender a escucharnos, escuchar e interpretar lo que se dice de nosotros y pensar lo que queremos producir en los demás, esto así quizá ayude a responder la pregunta que nos hacíamos al inicio.

Es común que perdamos el foco de las promesas que tenemos y que por lo mismo dejemos de llevar a cabo acciones claves por falta de claridad en distintos ámbitos de nuestra vida. Por ejemplo, si no declaramos el rol que desempeña cada persona dentro de una organización, tendremos problemas con la declaración de promesas y el cumplimiento de las acciones derivadas de esas promesas, o podemos tener problemas de estados de ánimo cuando miembros de un equipo sienten su espacio invadido por otros miembros del mismo, ya que no existe la declaración de los roles y reglas que desempeña cada integrante de un equipo de trabajo.

En la mayoría de los casos estos problemas surgen a partir de la falta de declaraciones de los líderes. La función de un líder es declarar los puntos anteriores para así llevar a cabo el trabajo del equipo. El enfoque a la estrategia por parte de las organizaciones y la resolución de toma de acción empieza a partir de las declaraciones de los líderes.

Los equipos exitosos son aquellos donde los integrantes del equipo se comprometen con la autoridad del líder, esto implica adquirir el compromiso de ejecutar sus declaraciones. Y estos se comprometen a respetar y a poner en práctica la misión, la división del trabajo y los estándares declarados por el.

¿Pero, qué sucede cuándo esto no ocurre? Precisamente empiezan a aparecer quiebres cuando el líder no hace uso del poder que le fue dado, el poder de hacer declaraciones y conducir a las personas que tiene a su cargo. El poder, es la capacidad de alguien que al hablar genera acción, la capacidad de que nuestras declaraciones sean aceptadas por una comunidad y nuestra aptitud para generar promesas y la confianza de otros. La autoridad personal o el liderazgo se fundamentan en el poder y credibilidad que le otorga la comunidad. El líder, como respuesta al punto anterior, debe de comportarse de forma coherente y congruente.

“La burocracia destruye la iniciativa. Hay pocas cosas que los burócratas odian más que la innovación, especialmente la innovación que produce mejores resultados que las viejas rutinas. Las mejoras siempre hacen que aquellos que se hallan en la cúspide aparezcan como unos ineptos. ¿A quién le gusta aparecer como inepto?” Una guía para el método de tanteo en el Gobierno, Archivos Bene Gesserit, Dune

Afortunadamente a diferencia de la cita que hago, en Iconoclastas hemos tenido la fortuna de poder emprender y realizar proyectos innovadores en varias empresas contando no sólo con el respaldo sino también el compromiso del líder y su equipo más cercano. Sin embargo, hemos encontrado oposiciones y resistencias en los líderes que no se sienten seguros de sus roles, en cuanto a su identidad, autoridad y/o competencias.

Muchas resistencias vienen por más aspectos que evitar sentirse ineptos, también existe el miedo a enfrentar desafío no conocidos y tener que andar por caminos antes no explorados, con el consiguiente esfuerzo de tener que aprender algo nuevo, reconocer nuevas áreas de ignorancia, aprender a lidiar con áreas de incompetencias sin avergonzarse y no menos importante, aprender a manejar los egos de nos ser los protagonistas de lo innovador y emergente.

Estos últimos son aspectos humanos y muy arraigados en nuestras culturas organizacionales, pero también propios de las culturas de negocios con un fuerte componente burocrático y corporativo, con insensibilidades al cliente y mercado. Regularmente, cuando encontramos a personas acostumbradas a hacer tareas recurrentes y rutinarias, sobretodo en productos y servicios commodities, el mover algún elemento que les cambie el contexto lo ven como una amenaza a su comodidad y a tener que enfrentar esfuerzos poco cotidianos.

La gran ceguera de estas posturas es no ver que el mundo siempre está en constante cambio, que es muy difícil poder mantener estabilidad sin adaptación permanente, muchas de las caídas en las ventas en las compañías tienen que ver más con la pérdida de valor de la oferta para el cliente, dada la abundante cantidad de oferentes que produce la evolución de los ciclos de vida de productos, que con ciclos económicos recesivos o de baja en la actividad económica. Más aún, los permanentes ciclos económicos exige con mayor razón el estar permanentemente modificando las ofertas actuales e inventando nuevas como una manera de sortear los períodos de crisis.

Siempre la innovación produce altos grados de subversión del orden establecido, no sólo dentro de las organizaciones, sino también en la red de relaciones que la organización tiene en el mercado. Subversión es “Inversión, desestabilización o revolución de lo establecido”, la innovación siempre produce este trastorno, en el mundo actual requerimos que vivir con menos ataduras a lo establecido, más livianos y más adaptables y flexibles, más abiertos a explorar en nuestras cegueras y disfrutar de nuestras ignorancias.

¿Cuántas cosas hacemos al día que no resultan? ¿Cuántas cosas planeamos y no hacemos? ¿Cuántos propósitos se quedan sólo como propósitos?

Les suena familiar tener distintos planes en mente y que simplemente ahí se queden, esto nos sucede recurrentemente a todos porque no observamos la coordinación como el foco a todos estos planes y compromisos que hacemos cotidianamente.

Si entendemos que la coordinación es el cumplir los compromisos que tenemos acordados con otras personas y con nosotros mismos, tendremos resultados efectivos, pero ¿cómo hacer esto? La respuesta es fácil, pero se requiere de prácticas que produzcan acción y lo complejo es sostenerlas.

Estas prácticas de coordinación hay que observarlas como redes de coordinación entre personas y siempre ocurren cuando se hacen ofertas, pedidos, declaraciones, promesas y nada más. Por consecuente cuando nos fallan los compromisos es porque faltó un pedido, una promesa o una oferta o porque una de éstas no se cumplió.

Respondiendo a las preguntas iniciales podemos mirar o reflexionar qué compromisos no hicimos, no cumplimos o no nos cumplieron y tendremos la respuesta de porque no ocurren las cosas como quisiéramos.

Los mismos problemas ocurren en las empresas cuando los planes o las estrategias no se movilizan o hay clientes insatisfechos, es porque ocurre el mismo fenómeno de falta de coordinación, el cual sucede tanto en la vida personal como profesional, porque es algo que no vemos hasta que logramos incorporar una nueva forma de mirar la acción.

Los estados de ánimo nos cierran y nos abren a las posibilidades que decimos tener. Dentro de nuestra disciplina, los interpretamos como juicios automáticos que “nos ocurren” o en “los que caemos” automáticamente, y por medio de estos evaluamos las posibilidades que tenemos en la vida. Los estados de ánimo son los que evalúan por nosotros “qué es posible” y “qué no es posible”, De manera que se nos abren oportunidades o se nos cierran dependiendo del estado de ánimo en el que estemos. Básicamente los dividimos en dos tipos positivos y negativos, en los que unos nos abren posibilidades y otros nos frenan a la toma de acción.

En la mayoría de los casos estos son infundados, aunque de manera “racional” nos parezcan “obvios” e insalvables, y nos dejamos llevar por lo que estos nos dicen.

En las compañías es muy común el encontrar un estado de ánimo de agobio generalizado, en el que se “cae” o se “contagia”, el cual es un fenómeno que simultáneamente es lingüístico, histórico y biológico, porque nos permite observarlo tanto como juicios automáticos acerca de nuestras posibilidades, como sensaciones y posturas corporales. Por ejemplo, al preguntar acerca de cómo se esta en el trabajo, una reacción típica es decir que muy ocupados, que estamos llenos de trabajo y nuestras posturas y tono de voz cambian. O al hacer realizar trabajos en equipo, de igual manera nos cambia las tonalidades en la voz, según el tipo de manera en la que reacciona nuestro cuerpo.

Nuestro estado de ánimo nos permite sintonizarnos y existir en una comunidad o sociedad, donde se compartan interpretaciones, prácticas estándares y evaluaciones. Es común en las empresas que si alguien se encuentra en un estado de serenidad o resolución sea mal visto, porque da la impresión de que no esta haciendo nada o le falta trabajo. Asumiendo este estado de ánimo buscamos acoplarnos a los otros.

Acoplarnos a otros en el agobio, nos dificulta o impide tomar acción, nos paraliza, nos encierra en un círculo vicioso, que nos desgasta y no nos permite cumplir con las metas que tenemos, y el cual va muy de la mano con la resignación y con un sentimiento de no tener la capacidad para hacer cosas.

En lugar de resolver las acciones que realmente cuentan y las que nos permiten producir dentro de nuestro rol y nuestra vida, nos enfrascamos y distraemos en actividades inútiles donde lo importante es que tengo que trabajar más y más rápido para cumplir con la lista de actividades que me auto impongo o que “siento” que se me exigen, cuando se tratan de discursos que fueron hechos desde nuestro estado de ánimo.

Desarrollar las habilidades de generar distinciones para transformarnos en observadores de estos estados de ánimo, tener la capacidad de escucharnos, y rediseñar nuestras narrativas, discursos que nos generar la “tonalidad” con la que vemos el mundo desde el cual hablamos.

Uno de los aspectos básicos que hemos desarrollado en nuestro trabajo de colaboración con las personas y empresas es cultivar la habilidad para vender. La larga experiencia que tenemos en este campo nos han permitido caracterizar a las compañías en función de sus capacidades comerciales, las que son un buen reflejo de la cultura corporativa, el estilo de operar y las flexibilidades o rigideces que se pueden encontrar.

En mi opinión, las habilidades comerciales son curiosamente, en nuestras economías abiertas y de mercado, las habilidades más escasas de encontrar en las compañías. Son pocos los ejecutivos que tienen capacidad comercial y que sean líderes reconocidos en este dominio, no son tan pocos los ejecutivos que aún teniendo responsabilidades directas sobre aspectos comerciales carecen de prácticas para desarrollar comercialmente a su compañía y equipos comerciales. El tema comercial tampoco es un tema que se desarrolle con profusión por las revistas o académicos de negocios, hay mucho de recetas o mitos sin mayor peso o efectividad, incluso el tema del marketing es mucho más desarrollado y respetado, a pesar que no siempre es posible ver resultados concretos de esta actividad.

Las herencias monopólicas y manufactureras

Las tradiciones monopólicas relegaron a las áreas comerciales a un nivel secundario en la operación de las compañías, existiendo un monopolio o mercados protegidos y con poca competencia, lo central eran las operaciones o las finanzas, ya que sólo bastaba “poner” la oferta de producto o servicio en el mercado, para que los clientes (que no eran entendidos como ahora entendemos el concepto de cliente) no tuviese más opción que comprar lo que la compañía ofrecía. Las áreas comerciales limitaban gran parte de su acción a recibir los pedidos de los clientes, administrar el crédito si es que existía, y posteriormente cobrar. En este contexto, los ejecutivos principales de la empresa no tenían contacto con el mercado o sus clientes, más que en eventos ocasionales. Este estilo aún persiste en muchas empresas a aun a pesar del cambio del entorno en que interactúan.

Un fenómeno similar ocurría en los mercados con fuerte presencia y tradición manufacturera, en este caso lo importante era la planta, la maquinaria y las personas que trabajaban vinculadas a la producción. Muchas veces la manufactura vivía en un mercado protegido y poco competitivo, lo que hacía que las ventas fueran un ejercicio de tomar pedidos, verificar la entrega de los productos y cobrar. El crecimiento de la industria de los servicios ha modificado totalmente esta situación, que aunado al fenómeno de los mercados abiertos, influyendo incluso a las industrias de sectores fabriles empujándolas a modificar sus formas de operar en los mercados.

Los mercados competitivos

La estructura de los mercados actuales (globales, abiertos y competitivos) ha obligado a las empresas a enfrentarse a nuevos fenómenos y a producir acción sin tener las habilidades para poder ser efectivas. Cada vez los clientes tienen más ofertas de diversos proveedores y a precios competitivos, lo cual hace que las áreas comerciales que continúen con las prácticas de “toma pedidos” tropiecen permanentemente con dificultades para cumplir con sus objetivos comerciales, incrementos no esperados de los días carteras, aumento de las cuentas incobrables, alta rotación de clientes, baja de sus precios, altos montos de capital de trabajo, pérdidas crecientes de participación de mercado y declinación de sus retornos.
No todo es tan terrible

A pesar de lo abierto y competitivos que son los mercados, podemos observar a muchas compañías que aun pueden perdurar e incluso tener éxito sin modificar su débiles prácticas comerciales. Estas empresas de una u otra forma tienen características que les permiten, de una u otra forma, producir dominios amplios en sus mercados, lo cual les permite mantener áreas comerciales débiles y relaciones pobres o de imposición con sus clientes.

Las características de estas empresas las podemos agrupar en categorías, en función de las razones de sus ventas, empresas que venden por su identidad, empresas que venden por bajos precios, empresas que venden por una ventaja competitiva (un monopolio temporal tecnológico, regulatorio, geográfico, etc.).
Las empresas que venden

En los mercados actuales abiertos y competitivos, hay empresas que se caracterizan fuertemente por la habilidad de ventas de sus áreas comerciales y que regularmente son altamente exitosas y valoradas por sus clientes. Estas compañías regularmente se desarrollan en industrias con alta competencia y en entornos de innovación, donde deben estar permanentemente nuevas formas de hacer lo que hacen y con relaciones de confianza y cercanas a sus clientes.

Las empresas desarrolladas comercialmente, regularmente cultivan se identifican por tener áreas de ventas con las siguientes características; personas orientadas a explorar y prospectar el mercado para encontrar nuevos clientes, persistente acción de cultivo de las relaciones con los clientes, vendedores y personas con habilidades para escuchar las preocupaciones de sus clientes, vendedores con habilidades para hacer ofertas, un ética y capacidad para cumplir las promesas que les hacen a sus clientes, y prácticas para explorar en otros mercados e industrias para anticipar eventos. Estas características las alejan incuestionablemente del estilo de empresa “toma pedido”.

A pesar de la concentración y la conformación de grandes conglomerados, producto de la globalización y las economías a escala, los mercados abiertos tienden a generar espacios de oportunidades nunca antes vistas, lo cual hace imprescindible desarrollar habilidades comerciales, para los ejecutivos que tengan ambiciones de tener éxito, independientemente del área de las empresa donde se desarrollen, lo cual redunda en mayores grados de libertad y retornos económicos. Para las empresas y los emprendedores, es casi su único camino.

Lo principal es entender que conversamos porque existimos y existimos porque conversamos.

“De lo que se trata es de conversar con los otros, a fin de, comprendiéndolos, ampliar el universo del discurso humano” Clifford Geertz

Una parte central del trabajo que hacemos en Iconoclastas con nuestros clientes, es producir nuevos espacios de conversación entre personas que habitualmente no hablan o sólo tienen interacciones acotadas. En mi opinión, las rutinas de las personas tienden a estandarizarse y a convertirse en transparentes, lo que hace se refuerza además porque las personas limitan sus interacciones con quienes cotidianamente se coordinan, reduciendo sus espacios de conversaciones a unas cuantas personas. Read the rest of this entry »