El sentido común tradicional, incorpora el “factor humano” al Servicio al Cliente introduciendo procedimientos basados en procesos de información. Estos procesos tienen el propósito de ensamblar datos dentro de productos de “información”, estructurados como documentos y registros, datos, las acciones centrales son almacenar, recuperar, transmitir, manipular, ensamblar y comparar. La aproximación a este tipo de procesos proviene de las disciplinas del Diseño de Tecnologías de Información. Una práctica marginal para abordar el aspecto humano del Servicio al Cliente es la motivación del personal, que no tiene efectos duradero y además no es evaluable en sus retornos.

Si bien éstas prácticas y disciplinas son necesarias para desarrollar procesos de Servicio al Cliente, son insuficientes. Nunca abordan lo que podemos denominar como “hard”, que es la producción de acción y el logro de prácticas de satisfacer al cliente, sólo se quedan en los datos, reportes y procedimientos, pero no hay acción efectiva en el campo del Servicio al Cliente.

Contrastando con la dimensión “soft” del Servicio al Cliente, abordemos ahora la dimensión “hard”. El propósito es completar transacciones de negocios y satisfacer clientes. Estas transacciones están estructuradas en el Ciclo Básico de Trabajo, Roles (clientes y realizadores), Acciones (entendidas como compromisos no como tareas), Condiciones de Satisfacción y Tiempo. La perspectiva para entender, diseñar y realizar esta dimensión es a través de las Redes de Coordinación.

Sentido Común (soft):

1. Los Procesos son flujos de materiales, información y actividades
2. Los Procesos son un conjunto de entradas y salidas (inputs/outputs)
3. Los Materiales, Datos y Personas tienen la misma importancia en la comprensión y realización de los Procesos.
4. Los Procesos requieren de un correcto manual de prácticas procedimientos para su operación.

Red de Coordinación (hard)

1. Los Procesos son flujos de transacciones o intercambios de compromisos
2. Los procesos son un conjunto de personas trabajando juntas para producir satisfacción al Cliente
3. Las personas son lo principal en la comprensión de los Procesos. Los materiales y los datos están para fundamentar el trabajo de las personas.
4. Las prácticas y acciones son la ejecución concreta de los Procesos, si ellas no ocurren los Procesos no funcionan.

La Red de Coordinación de Servicio al Cliente

La red de coordinación para diseñar y ejecutar el Servicio al cliente se fundamenta en el el Ciclo Básico de la Acción, este es la unidad base del análisis y rediseño de procesos (entendidos como redes de coordinación de acciones o compromisos), esta célula básica está constituida por la esquematización de una relación de intercambio de compromisos entre dos personas. Entendemos al Ciclo Básico de la Acción como: una serie de transacciones, en las cuales los clientes y los realizadores hacen ofertas y pedidos, negocian y alcanzan acuerdos acerca de las condiciones de satisfacción que serán realizadas, hacer el trabajo, reportar la realización cuando esté terminado y declarar satisfacción.

Los componentes básicos del Ciclo Básico de la Acción son: Cliente, Realizador, Condición de Satisfacción, Tiempo de Ciclo, Observador. A partir de la definición que hemos dado también observamos componentes de lenguaje, estos son los siguientes: Ofertas, Pedidos, Promesas y Declaraciones.

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El Servicio al Cliente es un asunto extremadamente relevante en muchas esferas de los negocios. El servicio al Cliente no sólo es clave para la operación del negocio, el mantenimiento de los clientes sino que también es un espacios para desarrollar mejoras, cambios, innovaciones y desarrollar nuevas ofertas de productos y servicios. Frecuentemente, las compañías con buena reputación en Servicio al Cliente, tienen identidades sólidas en sus industrias lo que les permite cobrar precios mayores que sus competidores, como consecuencia de la valoración que hacen los clientes por el estilo de relación que establecen con ellos –no sólo la calidad de los productos y servicios- por lo que están regularmente a pagar un diferencial de precio superior.

Algunas veces las compañías desarrollan una forma de Servicio al Cliente única en su mercado, a veces toman fuertes riesgos, para desarrollar un estilo particular de relación con el cliente. Otras compañías invierten y capacitan a su personal, dado el valor que genera esta habilidad, dado que el Servicio al Cliente puede ser evaluado de manera pragmática y financiera.

Uno de los aspectos centrales de un Servicio al Cliente sólido y efectivo se basa en la capacidad de escuchar como el cliente interpreta nuestro Servicio, pero también como es entendido el Servicio al Cliente al interior de la compañía. En este campo, las compañías desarrollan una manera concreta y particular en torno a como cumplen o no los compromisos que hace con sus clientes a través del Servicio al Cliente o sus áreas comerciales, lo cual define lo que la compañía valora y no valora en relación al Cliente, lo demás es “música”, ya que es en la acción donde efectivamente se observa si la compañía está orientada al cliente y mercado o hacia la producción o internamente.

Si comparamos con la inversión en tecnología asociada a la comunicación con clientes (CMR, las Plataformas de Servicio al Cliente o Infraestructuras de Servicio al Cliente) con la inversión en capacidad de producir la acción y el desarrollo de habilidades para escuchar al cliente y coordinar los compromisos podemos decir que en estas últimas es casi inexistente. Estas habilidades son las que finalmente producen la acción en la relación con el cliente, por muy automatizado que esté un proceso de Servicio a Clientes, siempre la acción humana es la que hace que se cumpla o no lo que se le promete a un Cliente.

La capacidad de escuchar es una habilidad crucial para producir valor en el Servicio al Cliente y es la única manera de que el cliente aprecie que la compañía está a cargo de sus pedidos, insatisfacciones y preocupaciones, pero también es la mejor manera de producir ofertas que el cliente acepte y pague por ellas.

El Servicio al Cliente se sostiene sobre dos elementos fundamentales escuchar al cliente y coordinar compromisos, pero también existe un aspecto en el trasfondo que hace una diferencia en el estilo de como ocurre el Servicio, este El cual es escuchar y conectarse con las emociones de los Cliente, compartir sus contextos y entender sus preocupaciones, este aspecto permite revelar el qué y cómo mejorar en el negocio, además, proporciona una manera concreta para poner el foco de la acción en ellos y orientarnos a lograr resultados que produzcan utilidades.

El sentido común apuesta a entender y producir el Servicio a Clientes a partir de las herramientas, infraestructuras y procedimientos, creyendo que de esa forma aseguran niveles de satisfacción del cliente mayores y la generación de valor para el negocio. Sin embargo nada eso es concreto, si es que el cliente no lo ve o no le importa, lo que el cliente ve e importa es el estilo que tiene la compañía para escucharlo, atenderlo y cumplir lo que le promete, sólo por esto está dispuesto a pagar, esto es lo único concreto en el Servicio al Cliente.

En esta época de crisis económica una de las preocupaciones más frecuentes de las empresas es reducir gastos, sin embargo considero que se debería de poner más atención en la forma de incrementar los ingresos, o bien, las ventas, ya que de esta manera no sería necesario reducir costos, perder talento o gente estratégica dentro de las organizaciones.

Mi intuición apunta a que es importante concentrar nuestros esfuerzos en cuidar a los clientes actuales y en la búsqueda por generar nuevos. Para esto es esencial cambiar las prácticas que tenemos acercándonos más a los clientes e intensificar nuestra efectividad con ellos, porque mientras más clientes satisfechos tenemos más segura es la estabilidad y de esta forma nuestros clientes no se marcharán.

Otro consejo es invertir también en mejorar las habilidades comerciales brindando valor al cliente y un mejor servicio donde nos esforcemos en lograr la satisfacción de este. Tenemos que cambiar la mirada para procurar las relaciones con los clientes, los clientes piensan en tu competencia cuando estás lejos de ellos.

Las prácticas básicas son: visitar a los clientes, llamarlos continuamente aunque no tengan ninguna inquietud, pensar en qué necesita el cliente y como lo puedo tener contento, explorar en sus preocupaciones, así como hacer ofertas a clientes nuevos, éstas son algunas formas de generar valor al negocio.

Las épocas de crisis son buenos momentos para reinventar nuevas formas o estilos de trabajo que mejoren la efectividad de la empresa, pero debemos generar esta forma en toda la organización para que todos valoren al cliente de la misma manera y puedan incorporar estas prácticas en su trabajo cotidiano.

Parecen complejas las formas de resolver los problemas financieros dentro de las empresas, pero si cambiamos algunas prácticas obtendremos cambios que muestren valor a corto plazo, sólo hay que ser persistentes para formar hábitos nuevos en las personas.

El momento actual de crisis financiera y económica, para la mayoría significa un momento de grandes quiebres; pérdida del empleo, caída en las ventas y utilidades, etc.. Sin embargo, estás crisis nos revelan también grandes oportunidades.

Para ser efectivos en estas circunstancias, no es necesario ir a los extremos: desde la arrogancia de observar a los otros como ciegos y agobiados mientras nosotros descubrimos las oportunidades nunca antes vistas, asumiendo que somos los únicos capaces de verlas y aprovecharlas; hasta la cautela excesiva, en que el único propósito es sobrevivir, postergando acciones imprescindibles para la estructura del negocio. Los extremos no son recomendables, si de verdad queremos tomar acción y no sólo hablar de la acción.

Miremos al mercado, siempre en estos momentos es posible revelar desperdicios en las relaciones con nuestros clientes, la ausencia de prácticas y prácticas no efectivas en la relación comercial, muchas ventas que en realidad son reactivas a los pedidos de clientes y no son producto de ofertas de nuestros vendedores, relaciones poco sólidas con los clientes, etc.. Hay muchas áreas donde podemos intervenir, generándo cambios y valor en estos momentos de contracción económica. No hablo de casos hipotéticos, pienso en casos concretos basados en observaciones de compañías con las cuales interactuamos y que no se diferencian mucho de otras en sus mismas industrias.

Éstas tienen oportunidades únicas para transformar su estilo comercial, introduciendo nuevas prácticas en sus equipos de venta, avanzando desde el tomar pedidos a vender, cultivando relaciones sólidas y cercanas con los clientes, evitando así la pérdida sistemática de sus clientes, mejorando la efectividad de la acción comercial incrementando la productividad de la acción de ventas. Todo esto es posible de producir en muchas industrias y negocios, a pesar de la crisis.

Mirando hacia la operación de las compañías también hay oportunidades. En un contexto de crisis, siempre se nos revelan áreas de reducción de gastos, las que en otros contextos de mayores ingresos permanencen ocultas: áreas de baja productividad en que es posible modificar estándares o incluso rediseñar procesos, reduciendo y eliminando todas las acciones que no le producen valor al cliente o al negocio pero que fueron heredadas de otros contextos o tradiciones. Emprender estás acciones nos generan no sólo ahorros, sino que mejoran la productividad y resultados del negocio. Esto no significa reducir áreas claves o estratégicas del negocio, muy por el contrario, implica poner mucha más fuerza y foco en las acciones que constituyen lo fundamental del negocio, identificando claramente las áreas de generación de valor.

Muy por el contrario al sentido común, en los momentos de crisis es necesario producir acciones con mucha más fuerza y foco, cultivar un estado de ánimo de resolución y ambición para producir transformaciones postergadas o que antes no aparecían como prioritarias. Estas áreas de acción no siempre es posible desarrollarlas y siempre dependen de la habilidad de los líderes para observarlas, generarlas y aprovecharlas, si titubeamos, nos basta mirar al mercado y siempre hay alguien que ya las está emprendiendo, avanzando donde nosotros podríamos estar haciéndolo.

“La burocracia destruye la iniciativa. Hay pocas cosas que los burócratas odian más que la innovación, especialmente la innovación que produce mejores resultados que las viejas rutinas. Las mejoras siempre hacen que aquellos que se hallan en la cúspide aparezcan como unos ineptos. ¿A quién le gusta aparecer como inepto?” Una guía para el método de tanteo en el Gobierno, Archivos Bene Gesserit, Dune

Afortunadamente a diferencia de la cita que hago, en Iconoclastas hemos tenido la fortuna de poder emprender y realizar proyectos innovadores en varias empresas contando no sólo con el respaldo sino también el compromiso del líder y su equipo más cercano. Sin embargo, hemos encontrado oposiciones y resistencias en los líderes que no se sienten seguros de sus roles, en cuanto a su identidad, autoridad y/o competencias.

Muchas resistencias vienen por más aspectos que evitar sentirse ineptos, también existe el miedo a enfrentar desafío no conocidos y tener que andar por caminos antes no explorados, con el consiguiente esfuerzo de tener que aprender algo nuevo, reconocer nuevas áreas de ignorancia, aprender a lidiar con áreas de incompetencias sin avergonzarse y no menos importante, aprender a manejar los egos de nos ser los protagonistas de lo innovador y emergente.

Estos últimos son aspectos humanos y muy arraigados en nuestras culturas organizacionales, pero también propios de las culturas de negocios con un fuerte componente burocrático y corporativo, con insensibilidades al cliente y mercado. Regularmente, cuando encontramos a personas acostumbradas a hacer tareas recurrentes y rutinarias, sobretodo en productos y servicios commodities, el mover algún elemento que les cambie el contexto lo ven como una amenaza a su comodidad y a tener que enfrentar esfuerzos poco cotidianos.

La gran ceguera de estas posturas es no ver que el mundo siempre está en constante cambio, que es muy difícil poder mantener estabilidad sin adaptación permanente, muchas de las caídas en las ventas en las compañías tienen que ver más con la pérdida de valor de la oferta para el cliente, dada la abundante cantidad de oferentes que produce la evolución de los ciclos de vida de productos, que con ciclos económicos recesivos o de baja en la actividad económica. Más aún, los permanentes ciclos económicos exige con mayor razón el estar permanentemente modificando las ofertas actuales e inventando nuevas como una manera de sortear los períodos de crisis.

Siempre la innovación produce altos grados de subversión del orden establecido, no sólo dentro de las organizaciones, sino también en la red de relaciones que la organización tiene en el mercado. Subversión es “Inversión, desestabilización o revolución de lo establecido”, la innovación siempre produce este trastorno, en el mundo actual requerimos que vivir con menos ataduras a lo establecido, más livianos y más adaptables y flexibles, más abiertos a explorar en nuestras cegueras y disfrutar de nuestras ignorancias.

“El secreto del arte de entrevistar es dejar que el otro crea que te está entrevistando a ti. Empiezas hablando de ti y lentamente vas tendiendo la tela de araña y acaba contándotelo todo. Así cacé a Marlon (Brando)”, Truman Capote

La no muy lejana moda de Truman Capote, me permite resaltar algo interesante en su identidad y también en su manera de ser. Me remito a una pregunta que ya es casi un lugar común “¿Cómo una persona de Nueva Orleáns, arribista, egocéntrica y narcisito pudo lograr tener a sus pies a la elite de la elitista Manhattan?” Una respuesta tentativa es que lo hizo a través de su tremenda habilidad para conversar con la gente. De hecho, Capote decía que conversar era un arte, un “arte agonizante”. Por esto he utilizado esta referencia de Capote a su biógrafo Gerald Clark.

Tradicionalmente la gente piensa que la audiencia está ávida de escuchar las historias que les cuentan, pero mi experiencia me indica lo contrario, las personas (que conforman la audiencia) están mucho más interesadas en contar sus propias historias que escuchar las ajenas. Los políticos recién se están dando cuenta de esto, claro ellos aún piensan que escuchar es lo mismo que oír, las empresas por su parte comienzan a atisbar que escuchar a los clientes es algo que les trae valor.

El Manifiesto Cluetrain nos mostró camino, pero cuántos empresarios conocen este manifiesto y cuántos están tomando acción. Mi opinión es que un número marginal. Ahora esto es una tremenda oportunidad para los que entendemos las oportunidades que nos genera el escuchar de manera auténtica a nuestros clientes, electores, personas a seducir o con quien queramos establecer algún tipo de relación. Y también para “evangelizar” y vender esta forma de relación con el otro.

Una receta para el éxito: no compitas, conversa

Los mercados son conversaciones permanentes entre clientes y proveedores donde se hacen ofertas, pedidos, promesas, etc. Participar de él obliga a que desarrolles la capacidad de escuchar y articular tus propias conversaciones. Aprender a escuchar sus historias requiere una la habilidad para producir permanencia con otras personas, relaciones estables (de algún tipo pero estables), intercambiar opiniones, interpretaciones, mundos y preocupaciones diferentes a las tuyas.

Escuchar preocupaciones es una manera más potente de escuchar al cliente, pareja o elector, escuchar lo que nos dice, pero principalmente escuchar lo que nos dice, aquello que nuestro cliente, pareja o elector no sabe decir, pero le inquieta, donde tiene incomodidades pero no sabe como y quepuede pedirte.

Cuando nos conectamos con el corazón de nuestros clientes, pareja o electores, no tenemos que poner el foco en nuestras propias inquietudes, lo que deseamos (ventas, votos, amor, sexo o lo que sea) sino en ellos, sus preocupaciones, a través de ellas generaremos -en último término- lo que deseamos. Escuchémoslos, comamos con ellos, tomemos sus manos, dejémoslos orientarnos. A ellos les importa mucho contarnos sus historias.

Aprender a vender el valor que producimos al cliente con lo que hacemos.

Estas conversaciones de un modo u otro nos llevan a preguntarnos qué hacer con nuestro futuro en lo profesional. Nuestra tradición formativa ya entró claramente en crisis, la educación superior ya no sirve para preparar a los estudiantes para el mercado que enfrentan cuando están fuera de la universidad. Los que ya tenemos una historia en el mercado nos enfrentamos también a que las condiciones cambian permanentemente lo que nos obliga de un modo u otro a cambiar.

Comentamos que en este contexto, la alternativa que vemos como viable es el emprendimiento constante. Cuando decimos emprendimiento no se limita a pensar que cada uno de nosotros deberá formar una empresa, sino más bien a la manera de abordar el mercado donde nos encontramos. Para los empleados es mirar su trabajo desde una perspectiva emprendedora y no burocrática, donde los jefes, empleadores y subordinados aparecen como clientes con preocupaciones a atender, para los que son empresarios tener una mirada y acción constante al mercado y las inquietudes de los clientes, más que al interior del negocio.

Dado lo anterior, creemos que hay que revalorizar y reentender una habilidad y “función” central para tener posibilidades de movernos con eficacia, saber vender y vendernos.

Sin embargo, las organizaciones, universidades e instituciones que se preocupan de formar emprendedores (vistos como empresarios) regularmente olvidan o abordan marginalmente este aspecto y centran su acción en la estructuración de planes de negocios y la formación de la organización de negocio, lo cual revela que muchos de sus fracasos tienen como causa el “olvido” de la venta, como una acción central y fundamental de cualquier negocio.

Mi experiencia me muestra también que esta situación ocurre en muchas empresas cuando emprenden nuevos proyectos o negocios, regularmentee dejan para el final el estructurar la venta, lo cual redunda en múltiples fracasos en los negocios.

El saber vender es fundamental como habilidad en cualquier proyecto y acción que realicemos, requerimos tener clientes a quienes les hagamos ofertas que le generen valor y que estén dispuestos a pagar por eso. En este enfoque, una persona que se emplea en una empresa requiere saber vender sus habilidades y capacidad de producir acción en algún campo y que esto genere valor al negocio donde trabaja. Un empresario que no vende su oferta no tendrá negocio y un empleado que no sepa vender sus habilidades a una empresa no tendrá empleo o su empleo durará muy poco tiempo.

Los resentimientos de muchos empleados tienen que ver con una falta una interpretación de lo que hacen, del valor qué producen y quién es el cliente a quien tienen que satisfacer. De los empresarios es dejar de observar que el mercado es quien evalúa lo que hacen como algo de valor o no.

Uno de los aspectos básicos que hemos desarrollado en nuestro trabajo de colaboración con las personas y empresas es cultivar la habilidad para vender. La larga experiencia que tenemos en este campo nos han permitido caracterizar a las compañías en función de sus capacidades comerciales, las que son un buen reflejo de la cultura corporativa, el estilo de operar y las flexibilidades o rigideces que se pueden encontrar.

En mi opinión, las habilidades comerciales son curiosamente, en nuestras economías abiertas y de mercado, las habilidades más escasas de encontrar en las compañías. Son pocos los ejecutivos que tienen capacidad comercial y que sean líderes reconocidos en este dominio, no son tan pocos los ejecutivos que aún teniendo responsabilidades directas sobre aspectos comerciales carecen de prácticas para desarrollar comercialmente a su compañía y equipos comerciales. El tema comercial tampoco es un tema que se desarrolle con profusión por las revistas o académicos de negocios, hay mucho de recetas o mitos sin mayor peso o efectividad, incluso el tema del marketing es mucho más desarrollado y respetado, a pesar que no siempre es posible ver resultados concretos de esta actividad.

Las herencias monopólicas y manufactureras

Las tradiciones monopólicas relegaron a las áreas comerciales a un nivel secundario en la operación de las compañías, existiendo un monopolio o mercados protegidos y con poca competencia, lo central eran las operaciones o las finanzas, ya que sólo bastaba “poner” la oferta de producto o servicio en el mercado, para que los clientes (que no eran entendidos como ahora entendemos el concepto de cliente) no tuviese más opción que comprar lo que la compañía ofrecía. Las áreas comerciales limitaban gran parte de su acción a recibir los pedidos de los clientes, administrar el crédito si es que existía, y posteriormente cobrar. En este contexto, los ejecutivos principales de la empresa no tenían contacto con el mercado o sus clientes, más que en eventos ocasionales. Este estilo aún persiste en muchas empresas a aun a pesar del cambio del entorno en que interactúan.

Un fenómeno similar ocurría en los mercados con fuerte presencia y tradición manufacturera, en este caso lo importante era la planta, la maquinaria y las personas que trabajaban vinculadas a la producción. Muchas veces la manufactura vivía en un mercado protegido y poco competitivo, lo que hacía que las ventas fueran un ejercicio de tomar pedidos, verificar la entrega de los productos y cobrar. El crecimiento de la industria de los servicios ha modificado totalmente esta situación, que aunado al fenómeno de los mercados abiertos, influyendo incluso a las industrias de sectores fabriles empujándolas a modificar sus formas de operar en los mercados.

Los mercados competitivos

La estructura de los mercados actuales (globales, abiertos y competitivos) ha obligado a las empresas a enfrentarse a nuevos fenómenos y a producir acción sin tener las habilidades para poder ser efectivas. Cada vez los clientes tienen más ofertas de diversos proveedores y a precios competitivos, lo cual hace que las áreas comerciales que continúen con las prácticas de “toma pedidos” tropiecen permanentemente con dificultades para cumplir con sus objetivos comerciales, incrementos no esperados de los días carteras, aumento de las cuentas incobrables, alta rotación de clientes, baja de sus precios, altos montos de capital de trabajo, pérdidas crecientes de participación de mercado y declinación de sus retornos.
No todo es tan terrible

A pesar de lo abierto y competitivos que son los mercados, podemos observar a muchas compañías que aun pueden perdurar e incluso tener éxito sin modificar su débiles prácticas comerciales. Estas empresas de una u otra forma tienen características que les permiten, de una u otra forma, producir dominios amplios en sus mercados, lo cual les permite mantener áreas comerciales débiles y relaciones pobres o de imposición con sus clientes.

Las características de estas empresas las podemos agrupar en categorías, en función de las razones de sus ventas, empresas que venden por su identidad, empresas que venden por bajos precios, empresas que venden por una ventaja competitiva (un monopolio temporal tecnológico, regulatorio, geográfico, etc.).
Las empresas que venden

En los mercados actuales abiertos y competitivos, hay empresas que se caracterizan fuertemente por la habilidad de ventas de sus áreas comerciales y que regularmente son altamente exitosas y valoradas por sus clientes. Estas compañías regularmente se desarrollan en industrias con alta competencia y en entornos de innovación, donde deben estar permanentemente nuevas formas de hacer lo que hacen y con relaciones de confianza y cercanas a sus clientes.

Las empresas desarrolladas comercialmente, regularmente cultivan se identifican por tener áreas de ventas con las siguientes características; personas orientadas a explorar y prospectar el mercado para encontrar nuevos clientes, persistente acción de cultivo de las relaciones con los clientes, vendedores y personas con habilidades para escuchar las preocupaciones de sus clientes, vendedores con habilidades para hacer ofertas, un ética y capacidad para cumplir las promesas que les hacen a sus clientes, y prácticas para explorar en otros mercados e industrias para anticipar eventos. Estas características las alejan incuestionablemente del estilo de empresa “toma pedido”.

A pesar de la concentración y la conformación de grandes conglomerados, producto de la globalización y las economías a escala, los mercados abiertos tienden a generar espacios de oportunidades nunca antes vistas, lo cual hace imprescindible desarrollar habilidades comerciales, para los ejecutivos que tengan ambiciones de tener éxito, independientemente del área de las empresa donde se desarrollen, lo cual redunda en mayores grados de libertad y retornos económicos. Para las empresas y los emprendedores, es casi su único camino.

Escuchar es un asunto extremadamente relevante en muchas esferas de negocios. Escuchar es una habilidad clave para implementar fusiones y adquisiciones, desarrollar nuevos productos, lanzar una “oferta pública de compra” de una compañía o liderar y manejar al equipo ejecutivo.

Frecuentemente, la gente con reputación de “buenos escuchadores” están invitados y de alguna manera incluidos en esas actividades de negocio.

Algunas veces las compañías desarrollan una forma de escuchar única sobre su mercado, a veces toman fuertes riesgos. Otras compañías invierten y capacitan a sus ejecutivos, dado el valor que genera esta habilidad.

La capacidad de escuchar puede ser evaluada de manera pragmática y financiera.

Es relevante la capacidad de escuchar nuestro propio escuchar y escuchar el cómo escucha el otro. Sin embargo, esta última clase de escuchar, la llamamos “meta-escuchar“, es el dominio de las personas que diseñan nuevos campos de acción, nuevas ofertas o innovaciones; el campo en donde se pueden anticipar las tendencias en la industria y mercado que enfrentará el negocio, al distinguir patrones de escuchar y los hábitos asociados a la manera en que las personas interpretan y actúan. Además, es el espacio de desarrollo de prácticas nuevas que producen acción efectiva y anticipan las preocupaciones del Cliente.

Si comparamos con la inversión en tecnología asociada a la comunicación (los CMR, las Plataformas de Servicio al Cliente o la Gestión del Conocimiento Herramientas) la inversión en la teoría de escuchar, en el contexto de los negocios, es inexistente. Pensamos que la capacidad de escuchar y cultivar el escuchar es una habilidad crucial para realizar proyectos innovadores o para dar valor y significado a las iniciativas que están en desarrollo en las estrategias de las compañías.

Escuchar es el compromiso inquebrantable para revelar a los Clientes, Accionistas y Empleados, posibilidades en otros mundos, posibilidades que importan a otros y a nuestros negocios.

Escuchar al Cliente, como aspecto fundamental, requiere poner atención no sólo en lo que dice, sino en lo que no dice, en lo que le incomoda, en sus sueños y sus resignaciones.

Escuchar y conectarse con las emociones de los Cliente, compartir sus contextos y entender sus preocupaciones siempre revelan qué y cómo mejorar en el negocio. Además, permite poner el foco de la acción en ellos y orientarnos a lograr resultados que produzcan utilidades.