El sentido común tradicional, incorpora el “factor humano” al Servicio al Cliente introduciendo procedimientos basados en procesos de información. Estos procesos tienen el propósito de ensamblar datos dentro de productos de “información”, estructurados como documentos y registros, datos, las acciones centrales son almacenar, recuperar, transmitir, manipular, ensamblar y comparar. La aproximación a este tipo de procesos proviene de las disciplinas del Diseño de Tecnologías de Información. Una práctica marginal para abordar el aspecto humano del Servicio al Cliente es la motivación del personal, que no tiene efectos duradero y además no es evaluable en sus retornos.

Si bien éstas prácticas y disciplinas son necesarias para desarrollar procesos de Servicio al Cliente, son insuficientes. Nunca abordan lo que podemos denominar como “hard”, que es la producción de acción y el logro de prácticas de satisfacer al cliente, sólo se quedan en los datos, reportes y procedimientos, pero no hay acción efectiva en el campo del Servicio al Cliente.

Contrastando con la dimensión “soft” del Servicio al Cliente, abordemos ahora la dimensión “hard”. El propósito es completar transacciones de negocios y satisfacer clientes. Estas transacciones están estructuradas en el Ciclo Básico de Trabajo, Roles (clientes y realizadores), Acciones (entendidas como compromisos no como tareas), Condiciones de Satisfacción y Tiempo. La perspectiva para entender, diseñar y realizar esta dimensión es a través de las Redes de Coordinación.

Sentido Común (soft):

1. Los Procesos son flujos de materiales, información y actividades
2. Los Procesos son un conjunto de entradas y salidas (inputs/outputs)
3. Los Materiales, Datos y Personas tienen la misma importancia en la comprensión y realización de los Procesos.
4. Los Procesos requieren de un correcto manual de prácticas procedimientos para su operación.

Red de Coordinación (hard)

1. Los Procesos son flujos de transacciones o intercambios de compromisos
2. Los procesos son un conjunto de personas trabajando juntas para producir satisfacción al Cliente
3. Las personas son lo principal en la comprensión de los Procesos. Los materiales y los datos están para fundamentar el trabajo de las personas.
4. Las prácticas y acciones son la ejecución concreta de los Procesos, si ellas no ocurren los Procesos no funcionan.

La Red de Coordinación de Servicio al Cliente

La red de coordinación para diseñar y ejecutar el Servicio al cliente se fundamenta en el el Ciclo Básico de la Acción, este es la unidad base del análisis y rediseño de procesos (entendidos como redes de coordinación de acciones o compromisos), esta célula básica está constituida por la esquematización de una relación de intercambio de compromisos entre dos personas. Entendemos al Ciclo Básico de la Acción como: una serie de transacciones, en las cuales los clientes y los realizadores hacen ofertas y pedidos, negocian y alcanzan acuerdos acerca de las condiciones de satisfacción que serán realizadas, hacer el trabajo, reportar la realización cuando esté terminado y declarar satisfacción.

Los componentes básicos del Ciclo Básico de la Acción son: Cliente, Realizador, Condición de Satisfacción, Tiempo de Ciclo, Observador. A partir de la definición que hemos dado también observamos componentes de lenguaje, estos son los siguientes: Ofertas, Pedidos, Promesas y Declaraciones.

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En esta época de crisis económica una de las preocupaciones más frecuentes de las empresas es reducir gastos, sin embargo considero que se debería de poner más atención en la forma de incrementar los ingresos, o bien, las ventas, ya que de esta manera no sería necesario reducir costos, perder talento o gente estratégica dentro de las organizaciones.

Mi intuición apunta a que es importante concentrar nuestros esfuerzos en cuidar a los clientes actuales y en la búsqueda por generar nuevos. Para esto es esencial cambiar las prácticas que tenemos acercándonos más a los clientes e intensificar nuestra efectividad con ellos, porque mientras más clientes satisfechos tenemos más segura es la estabilidad y de esta forma nuestros clientes no se marcharán.

Otro consejo es invertir también en mejorar las habilidades comerciales brindando valor al cliente y un mejor servicio donde nos esforcemos en lograr la satisfacción de este. Tenemos que cambiar la mirada para procurar las relaciones con los clientes, los clientes piensan en tu competencia cuando estás lejos de ellos.

Las prácticas básicas son: visitar a los clientes, llamarlos continuamente aunque no tengan ninguna inquietud, pensar en qué necesita el cliente y como lo puedo tener contento, explorar en sus preocupaciones, así como hacer ofertas a clientes nuevos, éstas son algunas formas de generar valor al negocio.

Las épocas de crisis son buenos momentos para reinventar nuevas formas o estilos de trabajo que mejoren la efectividad de la empresa, pero debemos generar esta forma en toda la organización para que todos valoren al cliente de la misma manera y puedan incorporar estas prácticas en su trabajo cotidiano.

Parecen complejas las formas de resolver los problemas financieros dentro de las empresas, pero si cambiamos algunas prácticas obtendremos cambios que muestren valor a corto plazo, sólo hay que ser persistentes para formar hábitos nuevos en las personas.

Parafraseando la famosa y citada frase “It’s the economy, stupid” de James Carville, cuando asesoraba a Clinton en su primera campaña presidencial contra Bush padre, mostrando que en esa elección el tema clave era la economía y no otros temas, si se trataba de ganar. Nos revela una metáfora interesante si miramos a la introducción de nuevas tecnologías en las empresas. Ésta, regularmente refleja un patrón común, son proyectos que olvidan a las personas como el factor clave para su éxito o fracaso.

Son incontables las iniciativas que naufragan porque consideran una multiplicidad de factores a la hora de diseñar e implantar, sin incorporar el factor humano que interactuará con las nuevas tecnologías, poniendo en riesgo millones de dólares en inversiones y generando desperdicios a las empresas, pero sobretodo dañando reputaciones y confianzas en los proyectos de incorporación tecnológica.

Dado el mundo en que vivimos, permanentemente tenemos la demanda de la introducción de nuevas herramientas tecnológicas, para bajar costos, mejorar procesos o dar mejor servicio a los clientes, por lo que no podremos evitar estar de una u otra manera enfrentándo desafíos para involucrarnos en proyectos tecnológicos.

En este contexto, hay aspectos claves que es necesario considerar en el diseño e implantación de nuevas tecnologías:

• Las Prácticas Actuales: las personas tienen una manera de hacer su trabajo, en base a ciertos métodos, rutinas y también lo que interpretan que hacen.
• Las Prácticas Nuevas: la introducción de tecnología siempre modifica la manera en que las personas hacen su trabajo, es poco frecuente que sigan haciendo lo mismo que antes hacían y que el cambio sólo signifique hacer lo mismo con una herramienta.
• La Interacción con la Herramienta: un aspecto básico a considerar es como las personas se coordinarán con y a través de la nueva herramienta, evaluando que acciones nuevas implican para las personas y las que se eliminan.
• La Coordinación: regularmente la introducción de herramientas tecnológicas modifica el espacio de la coordinación de acciones de las personas, es decir como las personas construyen, ejecutan y evalúan sus compromisos con los otros. Este aspecto es clave y quizás el más importante aspecto que modifica el trabajo de las personas en cualquier organización. Siempre la red de coordinaciones con clientes, interna y proveedores se altera, los roles cambian, los compromisos se modifican en tiempos y la manera de hacerlos.

Además de los aspectos mencionados, también podemos considerar otros, pero si comenzamos por éstos aseguraremos un potencial de éxito mayor.

Uno de los aspectos básicos que hemos desarrollado en nuestro trabajo de colaboración con las personas y empresas es cultivar la habilidad para vender. La larga experiencia que tenemos en este campo nos han permitido caracterizar a las compañías en función de sus capacidades comerciales, las que son un buen reflejo de la cultura corporativa, el estilo de operar y las flexibilidades o rigideces que se pueden encontrar.

En mi opinión, las habilidades comerciales son curiosamente, en nuestras economías abiertas y de mercado, las habilidades más escasas de encontrar en las compañías. Son pocos los ejecutivos que tienen capacidad comercial y que sean líderes reconocidos en este dominio, no son tan pocos los ejecutivos que aún teniendo responsabilidades directas sobre aspectos comerciales carecen de prácticas para desarrollar comercialmente a su compañía y equipos comerciales. El tema comercial tampoco es un tema que se desarrolle con profusión por las revistas o académicos de negocios, hay mucho de recetas o mitos sin mayor peso o efectividad, incluso el tema del marketing es mucho más desarrollado y respetado, a pesar que no siempre es posible ver resultados concretos de esta actividad.

Las herencias monopólicas y manufactureras

Las tradiciones monopólicas relegaron a las áreas comerciales a un nivel secundario en la operación de las compañías, existiendo un monopolio o mercados protegidos y con poca competencia, lo central eran las operaciones o las finanzas, ya que sólo bastaba “poner” la oferta de producto o servicio en el mercado, para que los clientes (que no eran entendidos como ahora entendemos el concepto de cliente) no tuviese más opción que comprar lo que la compañía ofrecía. Las áreas comerciales limitaban gran parte de su acción a recibir los pedidos de los clientes, administrar el crédito si es que existía, y posteriormente cobrar. En este contexto, los ejecutivos principales de la empresa no tenían contacto con el mercado o sus clientes, más que en eventos ocasionales. Este estilo aún persiste en muchas empresas a aun a pesar del cambio del entorno en que interactúan.

Un fenómeno similar ocurría en los mercados con fuerte presencia y tradición manufacturera, en este caso lo importante era la planta, la maquinaria y las personas que trabajaban vinculadas a la producción. Muchas veces la manufactura vivía en un mercado protegido y poco competitivo, lo que hacía que las ventas fueran un ejercicio de tomar pedidos, verificar la entrega de los productos y cobrar. El crecimiento de la industria de los servicios ha modificado totalmente esta situación, que aunado al fenómeno de los mercados abiertos, influyendo incluso a las industrias de sectores fabriles empujándolas a modificar sus formas de operar en los mercados.

Los mercados competitivos

La estructura de los mercados actuales (globales, abiertos y competitivos) ha obligado a las empresas a enfrentarse a nuevos fenómenos y a producir acción sin tener las habilidades para poder ser efectivas. Cada vez los clientes tienen más ofertas de diversos proveedores y a precios competitivos, lo cual hace que las áreas comerciales que continúen con las prácticas de “toma pedidos” tropiecen permanentemente con dificultades para cumplir con sus objetivos comerciales, incrementos no esperados de los días carteras, aumento de las cuentas incobrables, alta rotación de clientes, baja de sus precios, altos montos de capital de trabajo, pérdidas crecientes de participación de mercado y declinación de sus retornos.
No todo es tan terrible

A pesar de lo abierto y competitivos que son los mercados, podemos observar a muchas compañías que aun pueden perdurar e incluso tener éxito sin modificar su débiles prácticas comerciales. Estas empresas de una u otra forma tienen características que les permiten, de una u otra forma, producir dominios amplios en sus mercados, lo cual les permite mantener áreas comerciales débiles y relaciones pobres o de imposición con sus clientes.

Las características de estas empresas las podemos agrupar en categorías, en función de las razones de sus ventas, empresas que venden por su identidad, empresas que venden por bajos precios, empresas que venden por una ventaja competitiva (un monopolio temporal tecnológico, regulatorio, geográfico, etc.).
Las empresas que venden

En los mercados actuales abiertos y competitivos, hay empresas que se caracterizan fuertemente por la habilidad de ventas de sus áreas comerciales y que regularmente son altamente exitosas y valoradas por sus clientes. Estas compañías regularmente se desarrollan en industrias con alta competencia y en entornos de innovación, donde deben estar permanentemente nuevas formas de hacer lo que hacen y con relaciones de confianza y cercanas a sus clientes.

Las empresas desarrolladas comercialmente, regularmente cultivan se identifican por tener áreas de ventas con las siguientes características; personas orientadas a explorar y prospectar el mercado para encontrar nuevos clientes, persistente acción de cultivo de las relaciones con los clientes, vendedores y personas con habilidades para escuchar las preocupaciones de sus clientes, vendedores con habilidades para hacer ofertas, un ética y capacidad para cumplir las promesas que les hacen a sus clientes, y prácticas para explorar en otros mercados e industrias para anticipar eventos. Estas características las alejan incuestionablemente del estilo de empresa “toma pedido”.

A pesar de la concentración y la conformación de grandes conglomerados, producto de la globalización y las economías a escala, los mercados abiertos tienden a generar espacios de oportunidades nunca antes vistas, lo cual hace imprescindible desarrollar habilidades comerciales, para los ejecutivos que tengan ambiciones de tener éxito, independientemente del área de las empresa donde se desarrollen, lo cual redunda en mayores grados de libertad y retornos económicos. Para las empresas y los emprendedores, es casi su único camino.

Requerimos una comprensión operacional mínima de qué entendemos por cultura

Cuando hablamos de cambios culturales, integración cultural o impedimentos culturales en los negocios, no buscamos una discusión académica sino una articulación pragmática, que no nos permita tomar acción y resolver los desafíos o impedimentos que enfrentan las empresas en sus mercados e internamente.

No es necesario hacer una gran exploración en las diferentes definiciones de cultura, sólo necesitamos tener un conjunto acotado de distinciones que nos permitan desarrollar iniciativas concretas. Requerimos una comprensión operacional mínima de qué entendemos por cultura, sino corremos el riesgo de caer en lógicas simplistas que son útiles para conversar del cambio cultural, pero no para realizarlo.

Curiosamente los desafíos que enfrenta la movilización de las estrategias de negocios en las empresas, son muy similares a los desafíos que se nos presentan en los temas de cambio, transformación o integración cultural.

Entre los aspectos de la cultura que requerimos considerar para cualquier proyecto cultural en las empresas están:

Enfoque de Negocio

Con este elemento queremos revelar que todo cambio cultural pasa por construir una visión de cómo la compañía será vista en el mercado, cómo generará valor en el mercado y para el cliente. Determinar los objetivos a producir y las promesas que hará al cliente, distinguiéndose así en el mercado.

El Estilo

Cuando hablamos de estilo queremos mostrar que la visión de la empresa, no está ajena a la manera particular en que la compañía realiza su operación y la identidad que produce en el cliente. Esto marca un sello particular en la manera de hacer el negocio, no es que la promesa al cliente sea diferente, es la manera particular que la distingue en el mercado.

Las Habilidades

La cultura de las empresas también se soporta por las capacidades del conjunto de la compañía, las personas que la componen. Muchas compañías olvidan que las personas de la compañía serán las responsables de producir en la acción lo que ellas planean o esperan, dejando de considerar las habilidades como una conditio sine qua non para la acción. Cada cultura posee un tipo particular de habilidades, y ellas viven en los hábitos de las personas y se observan en sus prácticas.

Las Herramientas

Cuando una compañía intenta un cambio cultural, debe considerar las herramientas que dispone y que requiere. Cuando hablamos de herramientas, estamos pensando en todo el software y hardware que el negocio necesita para su operación.

Las Estructuras

Las culturas tienden a generar subculturas que se van organizando de manera autónoma en función de múltiples variables que operan en las personas. Las personas se agrupan también en estructuras específicas para cumplir cierto tipo de compromisos. Estas estructuras formales e informales van determinando la cultura de una compañía.

Los Valores

Los valores en las culturas empresariales operan en dos dimensiones diferentes, por un lado están los valores que las empresas declarar poseer, como misiones y visiones, las que configuran en el espacio declarativo y normativo deseado; y por otro, existe un espacio pragmático que no necesariamente es coherente o está conectado con las declaraciones normativas. Estas diferencias se producen tanto porque las prácticas de las personas ocurren más en torno a los hábitos que a las declaraciones y también porque las empresas no son necesariamente coherentes con lo que incentivan a que las personas hagan.

Las Cegueras

Este aspecto es el más lejano al entendimiento de las compañías, pues como la palabra lo indica, son ciegos a sus cegueras. Como fenómeno humano es compartido y nadie ve las cosas que no ve, sólo un observador externo puede mostrar un área de ceguera. Cada cultura tiene su espacio desde donde observa y lo que oculta otros fenómenos. Las cegueras no son individuales o voluntarias, son compartidas y sociales, es decir, pertenecen a toda o la mayoría de una organización.

Dar énfasis superiores a las emociones más carentes de hoy; el reconocimiento y el sentido de pertenencia.

“El hombre de hoy disfruta de su individualismo hedonista, pero vive angustiado. Consume para ser más feliz, pero no olvida en la lista de la compra los libros de autoayuda“. La Felicidad Paradójica, Gilles Lipovetsky.

Muchas veces ocurren fenómenos que no comprendemos desde las perspectivas que acostumbramos y podemos observar desde nuestro entorno. Cuando ampliamos la mirada y los vemos desde una perspectiva diferente, aparecen distinciones y hechos que permiten no sólo comprender sino actuar de una manera totalmente diferente frente a ellos.

Un caso que puede ejemplificarnos, es la permanencia y satisfacción de los empleados en sus empresas. Abordemos este tema desde una perspectiva más amplia que las empresas propiamente tal, abramos esta conversación observando un fenómeno de nuestras sociedades contemporáneas: el hiperconsumo.

Los empleados como personas viven en una sociedad donde enfrentan múltiples ofertas de bienes y servicios y muchas veces a su alcance, según el porcentaje de sus ingresos que destinen a ellas o de las posibilidades de endeudamiento que posean. Por otra parte, las antiguas culturas y distinciones de clase o segmento social se están erosionando, ya son menos inteligibles y la pertenencia a un grupo social no establece ya los modos de consumo.

Antes podíamos segmentar por consumo e identificar un nivel socioeconómico a través de observar los patrones de consumos de las personas, lo mismo en las empresas, los distintos niveles de salarios estaban muy relacionados a los niveles socioeconómicos y claramente a los modos de consumo de los empleados.

Curiosamente, la mayor oportunidad de acceso a la amplia oferta de bienes y servicios no ha redundado en una mayor satisfacción personal o satisfacción de los empleados en las empresas que trabajan, es fácil observar la permanente tensión entre el nivel de ingreso y los niveles de gastos, con las consecuencias de sobreendeudamiento, una permanente búsqueda por incrementar los ingresos y la expectante búsqueda de nuevas oportunidades en el mercado laboral.

Lo anterior, también está referido a una desestabilización emocional de las personas. Una interpretación disponible, es que la debilidad tendría su origen en el hecho que cada vez estamos menos provistos para sobrellevar las adversidades de la vida, y ello no porque la valorización y culto al éxito o al consumo induzca esa debilidad, sino porque las instituciones sociales han dejado de aportar la sólida armazón estructuradora de los tiempos pasados. La familia cada vez es más frágil, los empleos de por vida ya no existen, la espiritualidad hoy se compra y se vende, lo que no es ningún secreto. Como efecto, observamos cada vez más personas con alteraciones psicosomáticas, depresiones y otras angustias que se reflejan en problemas frecuentes en las empresas.

En este contexto, estamos frente al surgimiento de un nuevo estilo de vida, el hiperconsumidor, que en contraste al hedonista, un ser que ya no desea sólo el bienestar, lo que ahora anhela es armonía, sensación de plenitud, felicidad y sabiduría. Sin embargo, para su desgracia, el hiperconsumidor se afirma tanto en sus emociones, que éstas no terminan nunca de ser satisfechas, y la experiencia de la decepción surge y apremia a distintos estratos de la sociedad.

Podemos actuar frente a estos fenómenos con pasividad y asumirlos como hechos frente a los cuales no tenemos acciones posibles de diseñar y realizar ya que escapan al campo de acción de las empresas. Es posible explorar al menos en dos aspectos, el hiperconsumo y la ausencia de instituciones solidas que den protección y sentido a las personas.

Desde la perspectiva de la ansiedad frente a las emociones no satisfechas del hiperconsumidor, las empresas pueden rediseñar sus estilos de relación y compensación con sus empleados, dando énfasis superiores a las emociones más carentes de hoy; el reconocimiento y el sentido de pertenencia. Es posible aprovechar la tensión de las personas frente a la inquietud que surge de vivir en un mundo que se ha disociado de la tradición y con un futuro incierto, construyendo espacios de certidumbres posibles, ofreciendo pertenecía y reconocimiento y no sólo mejoras en los ingresos, producir un sentido de futuro que muestre sino un camino resuelto al menos como caminar serenamente en el presente.