El momento actual de crisis financiera y económica, para la mayoría significa un momento de grandes quiebres; pérdida del empleo, caída en las ventas y utilidades, etc.. Sin embargo, estás crisis nos revelan también grandes oportunidades.

Para ser efectivos en estas circunstancias, no es necesario ir a los extremos: desde la arrogancia de observar a los otros como ciegos y agobiados mientras nosotros descubrimos las oportunidades nunca antes vistas, asumiendo que somos los únicos capaces de verlas y aprovecharlas; hasta la cautela excesiva, en que el único propósito es sobrevivir, postergando acciones imprescindibles para la estructura del negocio. Los extremos no son recomendables, si de verdad queremos tomar acción y no sólo hablar de la acción.

Miremos al mercado, siempre en estos momentos es posible revelar desperdicios en las relaciones con nuestros clientes, la ausencia de prácticas y prácticas no efectivas en la relación comercial, muchas ventas que en realidad son reactivas a los pedidos de clientes y no son producto de ofertas de nuestros vendedores, relaciones poco sólidas con los clientes, etc.. Hay muchas áreas donde podemos intervenir, generándo cambios y valor en estos momentos de contracción económica. No hablo de casos hipotéticos, pienso en casos concretos basados en observaciones de compañías con las cuales interactuamos y que no se diferencian mucho de otras en sus mismas industrias.

Éstas tienen oportunidades únicas para transformar su estilo comercial, introduciendo nuevas prácticas en sus equipos de venta, avanzando desde el tomar pedidos a vender, cultivando relaciones sólidas y cercanas con los clientes, evitando así la pérdida sistemática de sus clientes, mejorando la efectividad de la acción comercial incrementando la productividad de la acción de ventas. Todo esto es posible de producir en muchas industrias y negocios, a pesar de la crisis.

Mirando hacia la operación de las compañías también hay oportunidades. En un contexto de crisis, siempre se nos revelan áreas de reducción de gastos, las que en otros contextos de mayores ingresos permanencen ocultas: áreas de baja productividad en que es posible modificar estándares o incluso rediseñar procesos, reduciendo y eliminando todas las acciones que no le producen valor al cliente o al negocio pero que fueron heredadas de otros contextos o tradiciones. Emprender estás acciones nos generan no sólo ahorros, sino que mejoran la productividad y resultados del negocio. Esto no significa reducir áreas claves o estratégicas del negocio, muy por el contrario, implica poner mucha más fuerza y foco en las acciones que constituyen lo fundamental del negocio, identificando claramente las áreas de generación de valor.

Muy por el contrario al sentido común, en los momentos de crisis es necesario producir acciones con mucha más fuerza y foco, cultivar un estado de ánimo de resolución y ambición para producir transformaciones postergadas o que antes no aparecían como prioritarias. Estas áreas de acción no siempre es posible desarrollarlas y siempre dependen de la habilidad de los líderes para observarlas, generarlas y aprovecharlas, si titubeamos, nos basta mirar al mercado y siempre hay alguien que ya las está emprendiendo, avanzando donde nosotros podríamos estar haciéndolo.

Tenemos la creencia de que las dependencias del gobierno no logran producir los resultados que la población espera: enfocar sus intereses hacia el cumplimiento del bienestar social, sin lograr la adecuación, articulación y eficacia de determinados medios a los objetivos.

Las estructuras jerárquicas de los organismos gubernamentales actuales impide que las ideas llegan a los niveles de toma de decisiones por falta de comunicación efectiva y desconfianza; en los cargos medios, poca gente sabe trabajar en equipo, al tener gran número de candados y oficios, obligando a que las propuestas o proyectos pasen por muchas manos, lo que va diluyendo la resolución y el propósito de las propuestas; así es como esta estructura jerárquica limita la acción.

Las organizaciones han sido capaces de funcionar eficazmente con el modelo de “mando y control” y que ha crecido bajo el supuesto de que el orden jerárquico es un mecanismo de control y coordinación necesario y eficiente. La razón es que es el modo seguro de proceder, y hemos sido capaces de funcionar bajo dichos condiciones en un entorno razonablemente predecible y estable.

Esto se debe al miedo y a la ansiedad de “pérdida de control” o de “supervivencia”, que no sólo experimentan las personas que trabajan al interior de una institución gubernamental. A menos que cambiemos esta perspectiva, no llegaremos a nuestros objetivos, alcanzaremos nuestros ideales y, en casos extremos, no sobreviviremos. Sin embargo, también nos produce ansiedad la idea de renunciar a algunos de nuestros supuestos y prácticas tácitas, la llamada ansiedad del aprendizaje.

La falta de entendimiento del trabajo en equipo, disminuye las capacidades de comprensión y acción holística. Como gobierno se tendría que trabajar por un bien común y no por intereses particulares. La inercia del día a día hace que el propósito de cada rol en particular se pierda, la forma en que cada plan tiene relación directa con las distintas áreas en las dependencias, y afectan o benefician a cada una de éstas.

Subsiste una falta de líderes, que crean en su trabajo, que enfoquen a los equipos a un fin común y motiven a las personas, uno de los mayores problemas creo es la perdida de sentido de porque se esta ahí. Hace falta pasión en lo que se hace. Creer en lo que se hace. La paradoja es que este no es un fenómeno exclusivo de las instituciones públicas, es fácilmente observable tambièn en el mundo privado.

Es común que perdamos el foco de las promesas que tenemos y que por lo mismo dejemos de llevar a cabo acciones claves por falta de claridad en distintos ámbitos de nuestra vida. Por ejemplo, si no declaramos el rol que desempeña cada persona dentro de una organización, tendremos problemas con la declaración de promesas y el cumplimiento de las acciones derivadas de esas promesas, o podemos tener problemas de estados de ánimo cuando miembros de un equipo sienten su espacio invadido por otros miembros del mismo, ya que no existe la declaración de los roles y reglas que desempeña cada integrante de un equipo de trabajo.

En la mayoría de los casos estos problemas surgen a partir de la falta de declaraciones de los líderes. La función de un líder es declarar los puntos anteriores para así llevar a cabo el trabajo del equipo. El enfoque a la estrategia por parte de las organizaciones y la resolución de toma de acción empieza a partir de las declaraciones de los líderes.

Los equipos exitosos son aquellos donde los integrantes del equipo se comprometen con la autoridad del líder, esto implica adquirir el compromiso de ejecutar sus declaraciones. Y estos se comprometen a respetar y a poner en práctica la misión, la división del trabajo y los estándares declarados por el.

¿Pero, qué sucede cuándo esto no ocurre? Precisamente empiezan a aparecer quiebres cuando el líder no hace uso del poder que le fue dado, el poder de hacer declaraciones y conducir a las personas que tiene a su cargo. El poder, es la capacidad de alguien que al hablar genera acción, la capacidad de que nuestras declaraciones sean aceptadas por una comunidad y nuestra aptitud para generar promesas y la confianza de otros. La autoridad personal o el liderazgo se fundamentan en el poder y credibilidad que le otorga la comunidad. El líder, como respuesta al punto anterior, debe de comportarse de forma coherente y congruente.